不过从这件事，李卫也明白一个道理：美国的法律制度非常健全，但美国的官司比例在全世界也是前茅的，越是法律健全的社会，法制意识越强，越懂得使用法律维护自己的权益。同样，一个大中型企业，制度和流程建设越来越规范，每个人的职责越来越明确，每个人也学会使用制度和流程来保护自己而推卸责任。这就是为什么大中型企业扯皮、推卸责任的现象更严重，而中小企业因为职责模糊通常不会出现这种情况，李卫终于悟通了这个道理。

　　所以，推卸责任是因为制度建设越来越规范化，在刚推翻旧体系、建立新体系的时候应该更加明显，这也可以解释为什么11、12月大家扯皮、推卸责任也越来越明显，就是因为大家学习了制度和流程的结果，如果在这种完善的过程中，通过企业文化引导好了，大家都各自反省，扯皮风会逐步消失，但如果有几个人责任心不强、总带头扯皮，大家就容易形成一股扯皮的风气。

　　因此，规范制度和流程的同时，自我反省要同步进行，就如美国法律体系健全完善，还需要基督教引导人民忏悔反省，否则，制度流程会成为大家扯皮推卸责任指责别人的依据。
　　例如新的《样品和试产控制程序》规定项目工程师对样品和试产进行全过程跟进。结果生产部和品质部的主管和工程师都不跟进样品和试产进度，什么事都要项目工程师亲自去跟进，比如一个样品三维测试是否合格，也要项目工程师亲自去跟进，其他部门的人又不听项目工程师的，这样几个部门就相互指责对方不负责任。
　　针对这些问题等，比如项目工程师在样品跟进时，生产、品质工程师和主管认为自己部门内部也是项目工程师去跟进，而自己不积极跟进，这些细节上的问题都是当初没考虑到的，针对这一类似情况，李卫要求完善程序文件并培训：
　　项目工程师，在新项目阶段（样品/试产/前二批量产）全程跟进，与销售工程师、制造工程师、品质工程师对口接洽。
　　生产工程师（PE）和品质工程师（QE），在新项目阶段，涉及生产部/品质部内部的协调，由PIE/QE自己去协调，项目工程师在跟踪时，发现异常，找PIE/QE而不是找操笔者去解决。

　　这样，如果样品和试产在生产部门滞留，项目工程师直接找生产工程师即可，生产工程师调度起生产部门内部的资源就比项目工程师更有利了，而且，有什么异常三个部门的沟通也密切了，在样品阶段大家就经常沟通，不会导致信息的脱节。

日期：2007-11-6　13:54:37

　　五、治理扯皮风气
　　自从第二批经理进来，带来了他们以前公司一些不良的扯皮风气，特别是钱经理等人留下后遗症。第三批经理进来后，生产部的黄经理和品质部的章经理又带来不好的扯皮习惯，特别是黄经理的扯皮更是厉害。生产部门内部细化导致的信息不畅。加上持续的淡季让大家的心情懈怠下来，特别是ISO9000复审之后，大家更是缺乏工作激情。原来技术部主任和品质主管离职后，新来的人对技术和品质不敢拍板，因为拍错了老板会骂。特别是新的管理体系又刚建成，旧的体系打破了，新的体系大家还没熟悉，还没适应和习惯，这个过程就会造成一定的混乱，导致扯皮。

　　诸多因素综合在一起，慢慢公司的扯皮现象开始严重起来，比如：
　　产品不良缺少人拍板，生产部拿着QC检查的不良品，找了技术、品质等部门的工程师、主管、经理一圈，主管推给工程师，新的工程师又不太熟，技术和品质经理也都是刚上任的，也不熟，没人敢拍板。MRB报告也没有人拍板，经常一拖好几天。
　　最后发展到：一些主管、经理开会动不动扯到流程、扯到制度有问题。生产经理带头扯皮推卸责任的情况非常严重，品质经理也有样学样跟着扯。
　　李卫本希望利用11、12、1月份的淡季，对公司进行大规模的培训和文件沉淀，以及对新体系的完善工作，使大家熟悉新的体系，熟悉了新的体系后，扯皮就会少了。在培训上，李卫也不断地给大家鼓舞士气，越是淡季，越不能打击大家的积极性，越要鼓励大家。
　　可是扯皮问题好像越来越严重了，林总查出12月柴油使用金额比正常比例高了三分之一，为此指责了李卫和财务部几次，李卫以为是油管有漏，派人查了不是。后来发现12月柴油用量增加的原因是产品出现问题，没人敢拍板所致，一台铸造机熔料每小时烧柴油140元，加温需要几个小时，所以又不能随时停止不溶料，如果扯皮扯一大圈的话，柴油就会在那边不停的空烧，扯上一天，一千多元就浪费了，一天扯上两个产品就浪费几千元，难怪12月份柴油浪费了近5万元钱。

　　李卫觉得事态有些严重，这样下去，大家即使熟悉体系扯皮风依然不断，李卫刚加入利风时，很快就刹住了公司原有的扯皮风，一直到8月，扯皮都非常少，但现在又死灰复燃，肯定和自己某些工作疏漏有关。看来有必要和部门经理、主管、工程师做一次全面沟通，掌握更全面的信息。李卫利用了晚上的时间和各个部门的主管、工程师和经理进行了沟通，要求大家无话不说，哪怕是对李卫个人意见都可以提出来。经过一周的面谈，李卫最后归纳了目前存在的四个主要问题：

　　•改革忽视基础拔苗助长，一项改革还没真正落实到位，另一项改革又开始来了，弄得大家疲于奔命，我们的制度和流程没有落实到位，人员变动频繁、培训过多很多是走过场大家一天到晚在开会和培训，没有时间解决具体问题。
　　•总经理决策过快、魄力下降、执行力下降、原则性下降、了解现场比以前更少、有时会过于照顾面子、有时训起人来却扣帽子、开始喜欢听人报喜、对下面压力不够、现在凝聚力也下降，总之8月份以前的优点改掉了许多，缺点却改出不少来了等等。
　　•品质状况变差，没人拍板，一单做完后不会对品质和成本进行分析和检讨。
　　•制度流程建全了，扯皮却多了，有人忙有人闲，各人只管着自己的一亩三分地，对上游和下游根本不管。
　　李卫都一个一个问清楚具体的事例。关于改革拔苗助长，指生产部黄经理进来后，生产流程的变动以及组织结构的变动；加上品质部同时推动包装和外协喷油、电镀品全检，以及PMC部推动物料编码工作，三项改革同时行动，让大家疲于奔命。
　　李卫也从此总结了一个教训，刚进来利风为什么改革能成功，一是抓住了本质，统筹计划和清呆滞产品，使交期从45天降到30天以下，清理了呆滞品盘活了资金；二是不同时推动几项大改革，如PMC部推动改革，与PMC工作密切的生产、品质和技术就不进行大的改革，这样有一个部门主导，其他几个部门协助，改革就顺利些。而现在生产流程的变动、生产组织结构的变动、包装外协品的全检、物料编码等，工作量都非常大，阵脚就打乱了。比如物料编码，从固定资产到原材料、成品、工具、模具等都要编码，编码后要培训大家使用，大家要在表单上填，这些都是工作量非常大的工作。

　　现在这三项改革同时推动，涉及面又非常广，生产、品质、PMC都是主导部门，自己负责的改革要主导，还要协助其他部门的改革，自然疲于奔命效果也大打折扣了。比如包装和外协产品全检，基本上涉及了所有的产品，于是生产效率明显下降，李卫决定马上纠正过来，根据ABCD客户类别先从D类开始进行试行全检，逐步推广到A类，一步一步来，这样就好很多了。