9月份产值还不到300万，李卫一开始以为这只是暂时的，利风客户DDK公司是生产电动工具的，911事件导致美国电动工具需求大增，DDK就是在911之后得到迅猛发展的，9月份美国新奥尔良州发生强烈飓风，9月之后新奥尔良州的重建工作应该导致电动工具需求大增才对，怎么反而需求下降呢？
　　9月份经过对DDK公司的公关与宣传，新奥尔良的飓风，李卫和林总预计DDK公司的电动工具在11月左右需求肯定上涨，公司的订单预计在10月份会重新增长，但到了11月，仍没有任何动静。
　　是什么原因导致整个行业出现二十年来从未有过的萧条逆市，李卫本来想做个研究，但一天忙到晚静不下心来，林总说一些专家认为是日本的一些大型汽车企业大肆垄断性收购铝料导致下半年整个铝合金铸造行业逆市萧条。李卫也赞同这种看法，估计是一些国际金融炒家和跨国公司在炒高原材料的价格以获暴利，从上半年开始有些材料就在涨价了，导致某些市场萎缩而影响到铝合金铸造业，加上下半年的涨价，这可能是下半年萧条逆市的主要原因，倒霉的就是一些中小企业了，他们的抗风险能力太低。

　　直到11月，DDK公司的订单不但没增长，反而还萎缩，其他客户的订单也萎缩得很厉害，10月和11月利风的产值都只有200多万，在途订单不足400万，李卫才确信“华为的冬天”来了，这个“冬天”没有一个人预测准确，还大肆招兵买马扩充地盘准备下半年大干一场。同行业很多企业11月开始大规模裁员，本市铝合金铸造的龙头企业建银科技也在12月大规模裁员。

　　经验在特定的时间与空间会有一定的作用，10多年来下半年会非常旺的经验，却给李卫带来了决策上的失误。经验的作用是明显的，但盲目迷信经验又是不可取的，人类智慧的成长过程就是不断地积累经验，建立理论，又不断地打破经验的桎梏，推翻旧的理论，建立新的理论。牛顿的经典力学是建立在地球的时空范围内，而爱因斯坦的相对论则超越了时空、逻辑的概念，原来时空不是一维的，而爱因斯坦的相对论在当今前沿物理学中又存在桎梏。积累经验的过程可以比喻成 “渐悟”，打破经验的过程可比作“顿悟”，而“顿悟”是要付出代价的，要经历过一次甚至多次失败才有“顿悟”。

　　行业的萧条逆市，给李卫提出一个实实在在的警告：福祸相倚，国际金融炒家随便的一个小动作，足可以给一个行业予以毁灭性的打击，光练内功是不行的，现在的中小企业随时要关注外部宏观经济环境，“华为的冬天”随时会来临，不能高兴得太早，李卫也感觉，现在的中小企业生存环境比以前恶劣多了，光把内部管理搞好还不行，还得随时预测市场环境的变化以提前应对。

　　不过，从另一个角度，这未必是一件坏事：经常受挫折的人成长快；从不生病的人一病起来肯定是场大病。

日期：2007-11-2　14:06:47

　　三、局部改革的失利
　　11月新的生产经理黄亮进来后，了解了一周，要求购买两台冲床，要求设计冲模进行加工，并增加两条长流水线，总共估计要花费10万元，生产经理做了项目分析和预算，预计这些设施到位后，三个月后，生产部员工能节约70～80人，生产效率能提高20～30%，经过经理级会议商讨，最后林总同意了方案，李卫要求先购买一台冲床和一条流水线。

　　购买了冲床后，招聘到冲模工程师，设计了七八套冲模一大半不适用；流水线的生产方式适合大规模量产，通过IE手法对动作进行分解，平衡每个工序的产能，降低物流成本，通常一个产品要持续生产一段时间，员工做到很熟练时才能分解得很精确，但如果是多品种少批量，可能生产才几个小时，IE工程师研究和分解这些步骤都要花上一两天。那就不适合采用流水线生产方式了。

　　流水线购买后，因为产品换线较快，所以生产工程师工序分解、作业指导书等还来不及做，产品就做完了，结果没起到多大作用。试用了一个多月，最后生产部看到这种情况，决定量大的产品逐步使用流水线，量小的产品依然照原来的方式做。
　　生产流程的改革并没有带来人员的降低和效率的提高，基本上以半失败告终，不过，工程师开始想办法对冲模进行改进，估计之后在量大的产品上还是能发挥一定的作用。
　　生产部黄经理进来后，要求对生产部的车间再细分，分成铸造车间、披锋车间、CNC车间、抛丸车间、机加车间、包装车间等6个车间。结果车间分细后，生产各车间的信息沟通出现极大的障碍，自己车间货做完了也及时转到下道工序，下道工序也不去追踪，PMC部一天到晚疲于奔命为之协调。
　　生产部门分了6个车间后又招了新的主管，新的主管没接受多少企业文化的培训，一些不良的习惯带过来，结果弄得部门之间内部的扯皮严重。
　　不过，有一项改革效果不错，邹经理辞职后，原加工主管王兴国悟性不错，学习进步非常快，在新的生产经理进来之前曾代理过一段时间的生产经理，他管理上有魄力，对产品也比较熟，新的生产经理将他放在铸造车间进行整改工作。
　　王兴国铸造车间重点对文件沉淀、员工培训等工作进行了专项整治，公司上下都认为铸造车间在扎扎实实打基础，进步非常快，以前铸造工人除了开机外，都不懂调机，全靠熟练的调机师傅，师傅一走就全盘瘫痪，现在通过文件沉淀，培训，技术工人等级考核等方法，员工的进步很快，开始掌握简单的调机技术。

　　因此DDK的品质主管到利风进行年度审核后，对铸造车间的进步也是赞扬不已。李卫打算明年将王兴国放到CNC车间花3个月时间进行专项整治。

日期：2007-11-5　13:59:20

　　四、工模与铸造的矛盾
　　工模与铸造总是发生扯皮推卸责任问题，铸造车间指责工模车间的模具有问题，工模车间指责铸造车间在模具操作使用上不当，这是众多铸造企业长期无法解决的难题。
　　李卫想出一个方法，要求工模车间和铸造车间就品质问题，写出自己部门和对方部门的10个问题，到时开会进行汇总，大家确认无误，由工模主管对铸造车间进行培训，指导铸造工人如何正确操作使用模具才不会导致模具经常损坏，同时由铸造主管对工模车间人员进行培训，指导模具哪些地方容易出问题，这样，只要每个月各车间能自我改善两三个问题，几个月下来就会好很多，而且，过三个月总结一次改善一次，这样两个车间的合作性越来越强，矛盾越来越少。

　　这个思路应该来说非常不错，李卫的目的也很明确：各自找出自己的问题，先反省自己。
　　本来李卫打算主持这个会议的，不巧李卫的妻子生小孩，李卫请了假回家，于是委托林总和马副总主持这个会议，要求把这个问题解决，结果是马副总主持的，林总没来参加。
　　李卫后来向两个主管一问落实的结果，工模和铸造两个车间的主管大倒苦水：上次不开会还好，开完会后，扯皮更厉害。李卫仔细了解了一番，原来在会议上，大家把这些问题制订成标准，制订成标准后，大家推卸责任就更有依据了，你说是我的问题，我说是你的问题，更加严重。从这个事件，李卫发现，有时候改革的思路是对的，下面的人没真正领会意思，也会将结果做错，本来李卫的目的是要双方列出各自的10个问题，再通过培训，以后出问题先反省自己的问题，也知道自己错在哪里，而不是去指责对方的问题，可是马副总把李卫开会的意图弄偏了。

　　李卫通过这件事，发现改革对过程要盯得非常紧，否则，下面的人会扭曲改革者的意思，导致结果的偏差，甚至会导致截然相反的结果。