员工踊跃地向总经理信箱提出意见和建议，每周都可以收到两三封，合理的可行的，李卫安排责任部门进行落实，并及时要求行政人资部贴出通告进行奖励。有的员工写的务实，也有的员工夸夸其谈，“教导”公司老总应该如何搞好营销部、如何搞好人力资源、如何搞好生产等等很空洞的话，李卫看完后一笑了之，不过，在员工大会上，李卫在鼓励完他们之后希望他们能立足于本职岗位写具体一些，要求他们先扫一屋再扫天下。

　　有的员工反映，去年很多员工的年终奖还没发，公司的一些承诺没有兑现，李卫安排行政人资部和财务部去查，发现果真如此，原来出纳郑香草卡住了拖住没发，李卫责令行政人资部和财务部马上落实下去。
　　员工感到他们的话公司已经慢慢会重视了，积极性好像增长了，从每月第一周的月例会上，李卫发现员工的眼神都好像更亮光了点，这是一种带着希望的眼神。
　　五月中旬，厂门口有人开了一家酒楼，李卫马上安排总务人员和他们洽谈管理人员包餐事宜，经过数次谈判，终于谈妥，谢天谢地，管理人员终于有一个较为干净卫生的就餐环境了。

日期：2007-8-28　15:02:11

　　三、换人不如换思想
　　余世维的《管理者常犯的11个毛病》和《赢在执行》培训课程，雷打不动每周一和周四晚上7点准时进行，迟到者罚款10元/次，不参加者罚30元/次，李卫每次都参加，哪怕感冒了也参加，坚持以身作则。
　　从5月份开始，李卫要求学员必须写《培训心得》，就当天所学的课程，谈谈自己的心得。李卫自己也写培训心得，李卫要求每次培训花半小时读一下各自的培训心得。写了一段时间，李卫发现，大家的培训心得都是泛泛而谈，空洞无物，大谈感想，难怪余世维说，很多人听他的话是听听激动、想想感动、没有行动，看来这样写培训心得不行。而且，一些人没真正听懂余世维的课程，已经开始批判余世维了，认为他讲的前后逻辑矛盾。比如余世维讲：要做事就不要做人，要做人就不要做事。而前面则讲：要学会妥协，还引用《左传》中的话：“盖天下国家之事，败于小人者十一，败于君子者十九。盖小人之骨柔，其气馁，其愿欲易售，其营垒亦易跛；惟君子之才品自不同，而业已为众所推，其自负也常亢而不肯干，于是为深刻，为褊浅，为执拗，不能舍已从人，以佐国家之急。”

　　怀疑权威是件好事，但要先信后疑，先继承再批判，任何一门学问要先钻进去，再跳出来，再钻到另一门学问，再跳出来，两相比较再质疑，才是真正做学问的态度，没有深入了解就没发言权。
　　李卫给他们举了一个例子：大学的分科越来越细，大学的教授，研究的是某个专业，是非常细节的，是从一个‘点’的角度来研究的，有的财务学教授，仅站在财务的角度评价华为，把华为的财务说得一团糟，而有的营销学教授，站在营销的角度评价华为，又把华为说得非常好，角度不一样，看问题的标准尺度就不一样，不同专业的专家学者，可能完全得出相反的结论，甚至同一个专业，使用不同的指标，也会得出截然不同的结论，因此，专家教授的话往往缺乏宏观思维，会因为一个点而否定一个系统，听专家教授的话要特别小心，更需要全局的判断力。教授与老板的不同之处在于：教授通常把一句话分成四句讲，把一个很简单的问题分析成复杂化的理论，使用的是逻辑思维；而老板则需要把四句话合并成一句话讲，把一个很复杂的问题形成简单化的理念，使用的是形象思维。如果一个人站在南极点上说地球只有北面没有南面，他说的没有错；而一个人如果站在北极点上说地球只有南面没有北面，他说的也没有错，那为什么这两个人说的话打架呢？因为站的角度不一样，道理即在于此。逻辑推理是直线型的，从南极点一直推理下去就一直推到了北极点，而北极点与南极点是对立的，二律背反的钥匙也许就在这里吧。余世维说的做事就不要做人，做人就不要做事，是站在公司既有原则的情况下，要做事要坚持原则就不能做老好人，要做老好人就不要做事。而余世维讲的需要妥协，是在公司一些还没有成形的方案上，要适当妥协，多听意见，不能固执己见。这是站在两个不同的角度说的，根本不矛盾，是我们自己领悟力不足水平不够理解还不到位。李卫后来要求他们，别乱质疑，等你达到了和余世维差不多的高度再去质疑，至少要比我李卫的水平高，才去质疑余世维，一个小学生去质疑爱因斯坦的相对论干啥？余世维虽然讲得比较发散，条理性较差，学术性不太强，没有强调具体的方法和手段，注重“道”而忽视了“术”，但其课程把复杂的管理问题讲得很简单，而且是从经验中总结提炼出来的，非常通俗易懂，对于转变一些旧思维旧观念还是非常有帮助的。

　　后来李卫要求《培训心得》必须这样写：
　　结合余世维讲的管理者犯的某个错误，写自己曾经在工作中犯过的某个错误，一定要有具体的实例，不可泛泛而谈，而且进行评分：
　　A级：有具体的实例，自我反省深刻。
　　B级：有具体的实例，自我反省一般。
　　C级：有具体的实例，缺乏反省；或者有反省，而无实例。

　　D级：无实例，无反省
　　李卫亲自评分，要求D级的必须重写，字不须多，文辞不需太华丽，真诚深刻的自我反省才是最重要的。李卫自己每一次都亲自写，这里贴出李卫写的一篇培训心得：
　　《培训心得》
　　听了余世维的《赢在执行》中执行力不佳的8个原因，我感觉我有相当的差距：
　　一、管理者没有常抓不懈：
　　管理者没有常抓不懈通常是缺少工作计划，因为欠缺工作计划，导致没有依据，因而顾此失彼，抓了这头忘了那头，一天到晚忙乱，总有遗漏的事情。也就是像余世维说的没把事排出轻重缓急，每天西瓜芝麻不分。因此，这方面我要加以改进，本周五必须把各部门的年度工作计划和月工作计划排出，根据月工作计划排出周工作计划，每天找出重要的2～3件事处理好，加上会议和上司安排的1～2件紧急事件，每天处理的事不要超过5件。如果我们每天能处理3件事，我们一个月就能处理上百件事，我们会越来越轻松。因为每周没有部属的工作周报，所以一些事会不了了之，没有常抓不懈，这是我的错误。年度工作计划上个月本来要完成，结果过了半个月，还没完成，这是我的错，不怪任何人，在本周五下午4点，我必须完成这项工作。

　　二、我仍会辩解
　　上次XX公司采购部的陈经理打电话给我，问我XX产品的进度，我们当时没兑现承诺，我不是先认错，而是先向她解释原因：供应商变压器坏了。马上客户就说：我理解，但我不管这么多，我要的是货，因为我的客户不会听我的解释。
　　余世维的课讲了这么久，我以前听过一遍，今天是第二遍，我仍犯这种错误，不可原谅，错了就是错了，过份的解释就是变相的推卸责任，我向客户解释就是在推卸责任，作为一个总经理，仍犯这种错误，真是不能原谅。
　　顾客到商场买东西，品质不好的东西他就不买，至于原因顾客根本不想听，说了也是白说，只会遭至顾客的反感，所以，没有完成任务就是自己的错，没有任何理由可以解释，只有这样，顾客的压力才可以层层传递到每个部门每个员工身上。如果每个部门都讲一个客观原因，我相信没有一个产品可以按时按质按量完成出来。成功的人从失败中分析原因，失败的人从失败中寻找借口，这是两种观念，思想观念的不同导致行为的不同。