李卫从之后几个月的几个例子中，证明了这种判断，5月份一家小客户BTC公司骗林总，第一次只下了1000个的订单，而且难度非常高，利风不想做，对方一通好话哄得林总很开心，于是这单货把大家从上到下折腾了一个多月折腾得疲惫不堪，货顺利出完后，为了拉走模具，颁发一张不值钱的《优秀供应商证书》，林总所有的怨气又烟消云散，转而兴奋异常，于是一切好说。之后将近一年，这家客户再也没有下过一分钱的订单，李卫终于明白这个客户是为了骗利风为他们做模具（公司不单独给人做模具，怕人模仿，其他公司难以做出这种模具），然后将模具拿到更便宜的地方生产，这些小客户的鬼把戏怎么就识不穿呢？出于信誉，可以适当帮帮他们，十次生意，可以亏他个三四次，但绝对不能亏他个六七次吧？讲现实一点，企业不是慈善机构，没有利润，什么都是空谈。

　　所以，利风的客户近60家，据说去年前年更多，有70多家，这么多客户，工程部的工程师也只有两个，哪有精力去应付这么多客户，更谈不上有精力去改善了，难怪一天到晚疲于奔命。企业管理真的要以员工的高度紧张高耗精力来换取工作的圆满完成吗，这样的敬业精神是值得肯定的，从管理的角度来看也可以去提倡的，但从长远的角度来看却是不宜施行的，因为它会透支员工的热情和积极性，透支员工的活力和对企业的忠诚度。

　　人生不停地处于各种十字路口，企业要学会根据自己的条件去选择，不懂得适时放弃的企业，最终会被累死。看国内一些省份的大中型国有企业，托儿所、子弟学校、职工医院等等，除了殡仪馆和大学，好像基本上什么都全了，一个企业就像一个五脏俱全的小社会，这种资源高度分散的企业违反了经济规模的规律，耗散了高层的精力，不亏损不倒闭才怪。所以华为公司将他的安圣电气卖给艾默生，将他的一些非生产核心业务剥离出来外包，甚至非核心培训也外包。所以万科懂得只做房地产，其他的业务都卖掉，他们舍得放弃，不舍者不得，有舍才有得，先舍而后得。中国很多企业看到GE公司表面上像多元化，就跟着邯郸学步，忘记了GE本质上是一个投资公司，对于投资公司来讲，它投资各个领域都不叫多元化。只有专注才专业，只有专业才能成为专家，想什么都做，想哪个客户都不失去，结果可能是捡了芝麻掉了西瓜。

　　李卫发现，量小的订单，铸造的时间只需要两三个小时，而用在上模具下模具的时间却需要一个上午，有效的生产时间不高，如果多次试模，则花费的时间更长，而且熔铝料的炉子空烧着柴油在那里浪费成本；而且，做几百几千个量小的订单，模具设计、绘图等耗用的资源，与几万几十万量大的订单，所耗用的资源是一样的；量小的订单总是不停地上模具下模具，而且经常是急单，打乱生产计划，其负面作用是非常大的。因此，粗略地估计，量小的订单，单个产品的成本至少是大量订单的5～8倍，可是利风的报价中，量小的单和量大的价格基本差不多。这样怎么可能有钱赚？量大的订单，即使利润少，但因为经常做，品质稳定，薄利多销，利润一样很大。

　　一个400人的小企业，拥有60家客户，这种企业肯定难以做大做强，因为没有突出重点管理，当一家供应商开始拥有选择客户的实力时，应该选择一些优质客户，可是，没有进行ABC分类，结果想要满足所有的客户，只会导致谁都满足不了，就和一个人一样，不可能让所有的人都评价自己好。所以，一家企业，如果只有一两家大客户，很容易做大，但风险也非常大，但如果客户太多，则根本做不大，因为小企业资源有限，满足不了这么多需求，否则，只会让大家疲于奔命，吃力不讨好，适量的客户才是最佳的策略。李卫时刻都感觉到：合理与适度的中庸之道无处不在。

　　这是利风的症结所在，这也导致李卫在之后的市场方向上发生策略性的转变：淘汰小客户，重点挖掘现有大客户潜力，开发新的大客户。
　　作为小企业，总经理不可能不跟单，但李卫之后只会关注6家A类重要客户的订单，B类客户的给经理跟踪，CD类的无所谓，让他们自然流失吧。李卫不想成为一个盲目的救火队长。

日期：2007-8-27　13:44:36

　　二、继续改善
　　这几个月，一边忙着生产，一边组织结构变革，各部门工作职能发生变化，工作交接非常多，现在没时间重新编制ISO9000程序文件，不过，《工作职能表》和《岗位权限表》非常明确，弥补了程序未规范的不足。
　　李卫要求各部门经理完善各部门的一些主要单据，公司原来的ISO文件都是顾问公司帮着做的，里面的人不懂写文件，不懂设计单据。李卫亲自指导他们设计单据，比如主要的如：《订单评审表》、《订单/计划变更通知单》、《工程变更申请单》、《工程变更通知单》等。
　　没有订单评审，对客户的交期承诺根本兑现不了，李卫给他们讲解如何根据流程设计表单，李卫指导设计的单据非常细致，各个环节都考虑非常充分。
　　工程的变更，基本上将公司的流程都走了一遍，以前发生工程变更，只是一句口头通知，而原来生产的东西就丢在仓库里，造成呆滞物品非常多，工程变更涉及工装夹具、模具、量测具、机器设备、作业指导、材料、半成品、成品、文件版本等多项内容，是一个大工程，岂可一句话说变就变。

　　这些主要的表单设计好后，部门间的磨擦就更少些了。
　　6月开始，数据收集的工作也不断进行，李卫指导各部门经理设计报表，除了财务和行政人资，其他部门都要求交日报表。运作了不到两个月，下面反映一天到晚大家都在忙着做报表，没时间到现场，后来改成周报表，至少大致的数据已经开始有了。
　　周生产总结会，经过李卫主持几次后，李卫交给PMC部刘经理主持，李卫只是旁听而已，李卫希望培养出部门经理都能在总经理不在时独挡一面，主导协调一个项目，李卫打算花三年的时间培养一班人，将来自己离开公司十天半个月甚至一个月，企业能照样运转自如。刘经理刚开始主持时，李卫感觉不尽人意，但他尽量不表态，在最后来补充。在会议上，通常都是PMC部门总结上一周的生产情况，交期达成率等，挑出几个重点产品，指出哪些部门什么原因导致出现生产异常，然后由各部门主管检讨自己的问题，纠正及预防措施。李卫禁止一个部门在没检讨自己问题之前，就去指责其他部门，所以，慢慢会议形成一个模式，大家都先检讨各自的问题和提出纠正预防措施，再对其他部门提出意见和建议，基本在一个可控比较理性的状态下进行，然后由PMC主管进行会议记录，以便下次追踪。经过三四次主持后，刘经理基本上能控制会议的进程，将会议时间控制在一个小时左右。

　　李卫每个月还参加一次各部门的部门会议，听听各部门的情况，中层管理人员往往在高层会议上，会将一些不利于自己的信息过滤掉，往往容易出现报喜不报忧的情形，在这种信息不对称的情况下，总经理根据片面的信息，很容易做出错误的决策，所以，不时听听下面部门基层会议的情况，了解一下现场，能使高层的决策更加准确，执行更有效。

　　每个月在会议上商议出本月的重点工作，并排出工作计划，各部门根据这些工作计划分解成部门的工作计划。工作计划均按重要又紧急、重要不紧急、紧急不重要、不重要不紧急四项进行轻重缓急的分类，将工作落实下去。每周各部门填写《周工作报告》，在周行政会议上汇报，总经理进行监督跟踪。
　　李卫编制出《岗位定员编制表》，交陈经理与每个部门经理核实，根据产值状况，给每个岗位进行定员，比如当产值达到400万的时候，可以按450万的需求招人，不断牵引着产值上升，而不是拍拍脑袋想招多少就招多少。
　　李卫安排刘经理，召集了一次供应商会议，一是给供应商打气，二是听取供应商的意见，以利内部改善。