日期：2011-11-17　22:14:26

　　继续摆哈。
　　2006年，也就是我进入白酒销售的第二年，因为前一年的运气加自己的努力，基础已经有了，所以这一年刚开始的销售也很顺利，但是公司慢慢有变化了，也许是看到我身上有变化，整个公司开始大规模的招人，把区域分的很详细。还增加了专门管理团购和餐饮的人员，所有的规划都按照老板的意图在一步一步实施。
　　可没过多久就发现才出问题了，整个价格体系都是一样的了，我的区域大客户还好我还能保护他们，其他区域的大客户就郁闷了，他们所辐射的区域不管餐饮小店都和他们价格差不多，他们根本无法送货进去，而这些小店和餐饮理所当然的被我们老板接管了，于是这些大客户逐渐的开始不怎么卖公司产品，而且开始做负面宣传。而且06年又遇到这个公司产品调整价格，当时的市场份额还不是很高的情况下调整价格就要求经销商对整个市场的掌控能力要强，要让手下的客户逐渐接受这个价格，这个是要有一个过程的，如果经销商把握不好，直接就把价格调上去没有一个缓冲过程，那就只会有两个效果，客户有抵触情绪把重心从产品上转移，如果这个产品消费者认识度高非买不可，那经销商就只有串货。

　　而我们即没有缓冲就直接把价格涨了，又把大客户的资源抢了，这应该说是销售大忌，但老板觉得他手下的人员可以掌控所有小客户，当大面积的小客户都销售这个产品的时候，大客户为了维护网络即使不赚钱甚至贴钱也会销售产品，很多做饮料和做牛奶的就是这样，老板意思是到了年底根据大客户的销售情况给予一定的模糊奖励，这样也能建立销售网络。其实老板的这个理念是正确的，也是一个畅销产品发展的最终结果，但是他忽略了一点就是人，要达到这个目的你必须要有一整套完善而高效的团队建设体系，很显然我们根本没有。所以到了后来其他区域整个销售大幅下滑，大客户不愿意卖，小客户销量有限，而且业务员不具备能掌控所在区域大多数小客户的能力，很多小客户可不管你什么正规不正规，只要价格低他就要，而且还有很多小客户受大客户影响也对产品产生了抵触情绪不要小看大客户对小客户的影响，他们的关系建立了很多年了，绝对比我们刚开始建立的关系要牢固。

　　而我的区域暂时还没有受到大的影响，因为在涨价前，我就帮大客户们力争压了一批货在仓库里，这个可以帮他们有一个缓冲，而其他新进业务员还根本对整个市场不了解，根本不知道怎么和大客户合作，甚至很多其他区域的大客户在我的 大客户手里还分了点货。而老板对利润看的很重，像我这样的所谓老员工都是费尽了口水，把整个问题说的很明白了，加上我所管区域的大客户也确实都是各个渠道的主力，他才愿意按照涨价前压一批货，其实我知道他那批货都是涨价前压的。而且那时候我手里的大客户都已经是很牛的了，当公司总部还在开会决定涨价涨多少，会刚开完他们就基本都接到消息了。而我个人也是在公司把政策通知到我这一级的时候就第一时间通知他们，所以关系就更加密切。而其他区域涨价以后小客户首先发难，他们是不可能有什么忠诚度的，你涨价我就不要，有人要就劝他喝别的，一定要就按涨价的卖，这样不知道流失了多少消费者。而这时候就体现出缓冲的好处了，涨价以后我的零售客户我也统一涨价，但是对大客户就有好处了，他们的货都是涨价前的货，本来涨价前就有优惠政策，这下零售客户的价又张了，他们的价却没涨，他们一方面可以卖货给零售客户赚更多的钱，一方面还维护了客情。而对我来说，我就对零售店说公司是同一涨价，不过那些大客户手里有一点货因为进货量大虽然涨了但涨的不是很厉害，你可以找他们要一点，这样帮助大客户建立了网络，小客户也觉得我人不错，一举两得。

　　可没过多久终于还是影响到我的区域了，所有的存货都卖完了，所有大客户的价格也开始是涨价以后的价格了，虽然我还是按照老办法操作，可其他区域的业务为了完成销售，面对再小的客户也给底价，也就是我给大客户的价格。这样时间一长，他们区域里一些有点能力的中小客户就发现我区域里的小客户价格都要高一些，他们就开始把货窜到我的区域，这样我区域大客户的最后的一点空间终于也让他们给搞黄了。这还不是最可气的，最可气的 是跑团购的，大家想想，那些机关单位是你们几个什么都不懂的女人去几次就能搞定的？成事不足败事有余，生意没做成但把价格给我报出去了，TM那价格和我给我团购大客户的价格基本没啥子差别。每两天我团购客户把我叫到她那里一顿臭骂，说我们的业务员乱报价不说，昨天有个客户在她那里要了2件XX酒，那客户笑着说她价格贵了，她还信誓旦旦的说肯定不贵而且是正宗的，那客户就问他是不是在我们那里拿的，她说是啊，那客户就说别人那里卖的比你便宜，我大客户说不可能，结果那客户就打电话给我们办公室，正好那跑团购的在，那客户就问价格，那团购的一口就报了底价，然后那客户就把酒退了，说要去我们那里拿。把我那大客户气的，当时就打电话给我一通臭骂。好在当时我还算冷静，我了解情况以后，先打电话到办公室，告诉营业员，刚才那个打电话要酒的一定不能给，等老板电话再说。然后给老板打电话，告诉他这个事情的严重性，老板还怪那个客户不应该当着我大客户的面打电话，我心里想，这种事还不都是你搞出来的。结果还好，老板也意识到问题严重，立刻叫门市不准发货，结果那客户也没拿到货，但也没在我大客户那里拿。第二天我去大客户那里，首先是道歉，然后等她骂，骂完了再保证下次绝对不会有这种事，然后告诉她那个客户是我们业务员的亲戚什么的，反正费了大力气终于算是把大客户的火压下去了。

　　没过多久，老板终于发现，其他区域销量那叫一个惨，业务员也 跑的无精打采，招了10来个后来还剩3个，这3个就是属于混饭吃的，经常几天卖不出去货，回来就知道说因为涨价因为串货，那团购的就更别说了，来了2个月就卖了10来件货，还有一半是老板的关系，经常找老板诉苦说很多地方连门都不让她进。这时候老板才发现只有我那里还算正常。于是我才给老板分析这个市场的问题，包括价格等等，终于老板觉得我说的有道理，又慢慢的开始调整政策，其他业务员都开了，就剩我和另一个比我晚来一些的女的，我们把主城区分成两块来跑，我 负责经济最好的一块，她负责零售最多的一块，所有大客户由我负责。这样总算是相对的又稳定下来了。

　　就这样经过这次变革以后总算平稳的来到了06年底，这时候公司的一款主力中高价位的产品发生严重问题，不是质量问题，是销售问题，这款产品是04年推出的，这款产品不管是在包装还是名字还是整体营销理念上可以说都是非常有特点的，当年在雅典奥运会上砸钱广告，让这个产品广告词迅速耳熟能详。06年正好是这个产品在我们地区高速增长的时候，整体销量突飞猛进，而我的所有大客户都对销售这款产品兴趣很大，很多消费者也开始慢慢的从另一个品牌的同类产品转移过来，反正整个形式一片大好，但是就在这时候产品前期犯的营销错误差点毁了整个产品，甚至危机到整个公司的发展。