1、质量行为标准：质量是酒店的生命很正常，质量必须贯彻到员工提供服务的行为过程中去，这是个基本的最要紧的问题，很多酒店说一套做一套，要真的把服务质量贯彻到员工的行为中去，需要把质量意识灌输到员工的思想中去，而这些，需要过程，并把最本质的问题：酒店发展与员工发展相结合；
　　2、质量理念标准：这个理念如何塑造，如何打造，是要站在什么高度上进行树立，就关系到双全地产进军酒店业是作为容子杠杆还是为了向酒店纵深发展或多元化发展，如果双全在这个问题上没有战略的高度，那么质量意识、理念的贯彻灌输的成本局部来说就非常的大；
　　3、质量行为规范：只要经营，就必须要制定质量行为规范、服务行为规范，行为规范不仅仅文字的，更重要的是在员工的行为中表达，并且上升到质量、服务质量高度，这是作为驻店总经理必须要严格抓的一件事情。但是很显然，很多酒店在这个问题上有时候手软；
　　4、质量培训系统：质量的意识、质量的培训，不在酒店自己培养也不在与请培训公司培训，而在于通过一定的形式和方法，让员工自我培养和提高，相互培养与提高，相互帮助与提高，相互监督与提高。只有员工主动的积极的参与和投入质量培训，自身清醒意识到质量重要性并通过改变自己的服务行为实现服务质量的提高，才是真正意义上的质量培训，狠抓质量培训，应该从自训练开始，而不只是他训练开始，自训练是我要怎么做，他训练是要我怎么做，这就是一些酒店培训失败的根源；

　　5、质量执行系统：质量的执行包含了质量的标准制定、质量的过程跟踪、质量的培训考察、质量信息反馈、质量的系统更新等多个环节，需要独立的有效的严格的结合员工的收入与服务质量全面的评价与衡量。
　　五、信息系统的建立与完善：
　　1、外部信息系统：外部信息系统包含了与双全的信息对接系统，与市场、政府、客户等的对接信息系统，与合作商的合作信息处理平台等内容，根据目前网站情况来看，距离尚远，酒店信息系统不仅要实现网络信息系统，还需要在媒体、公关、政府、主管部门、合作者、消费者等多方面建立信息传递平台系统；
　　2、质量信息系统：质量信息系统，是消费者、合作商等等进行服务、产品消费的质量信息反馈系统，需要建立完善，特别是投诉处理系统，个性化服务需求反馈信息系统需要完善；
　　3、营销信息系统：建立完善的营销外部信息传递系统和内部信息传递系统，使内部服务准备与质量准备达到服务满意的效果并获得满意利润，是营销信息系统建立的必然要求；
　　4、公关宣传系统：实现大公关大宣传的大营销战略转变，是酒店利益与利润发生与发展的必然趋势与要求，将一个酒店的产品逐步转化，实现产品的多渠道多形式组合与对接，实现营销系统的同业对接和辐射，是公关宣传信息系统的必然要求；

　　5、预订投诉系统：除了前台预定信息系统确保不跑房不飞房外，还有实现营销预定与前台的对接，同时，在客人投入和潜在投入或潜在不满意的衡量和处理上，提升到高星级酒店的高度。
　　六、人力资源系统的整体完善：
　　1、招聘培训系统：培训逐步实现酒店统一规划、计划、实施、考察进行，并与员工实际收益挂钩，将员工发展与酒店发展相结合；
　　2、考核评价系统：考核的最终目的是以提高员工的素质和效益出发，并以员工的素质提高来实现酒店整体素质的提高，这个根本原则不能忽略，否则考核就走过场；
　　3、绩效衡量系统：衡量不是书面作业，要从员工的服务行为、服务质量、服务结果、服务技能、个人成长、综合素质几个方面去考察，而很多酒店从出工出勤，酒店制度、酒店文化、服务技能等方面考察，是缺少对员工的关注与尊重的；
　　4、薪酬福利系统：薪酬的有序空间和格式化，是酒店经营管理当中的必须完善和动态改进的内容，薪酬的层次要结合社会薪酬特点和平均社会工资，把总经理、部门经理、部门主管、领班、员工的岗位薪酬，进行多角度的分解，以适应税收应对需要，并实现酒店内部的薪酬激励需要，营造有序的员工晋升通道。福利系统同样重要，弥补一些岗位的薪酬缺憾；

　　5、职业发展系统：职业生涯规划与酒店发展规划，双全如何在投入酒店经营过程中，通过一两年的经营摸索，获得酒店经营管理经验和管理人才，是需要全面的提升到经营战略的高度思考的问题，实现地产与酒店的相互杠杆支持，实现融资与拆资、土地与开发的有机结合，实现酒店、地产、租赁、建筑全方位纵深发展，这也是双全高层经营管理者决策的主要课题。

　　七、财务体系的完善与税收规避：
　　1、管理成本控制：精简组织结构与机构，合并只能，组织进行动态的更新，进行岗位再设计，这不是财务的活，但从管理成本的角度考虑，是必须的，虽然有意图向5星发展，需要完善一些组织结构、部门机构。但是，需要动态的逐步的去完善，需要在酒店内部进行适当的岗位兼职或合并；
　　2、税收风险规避：合理避税是一个敏感的话题。但是，如何增加经营成本，降低帐面利润，增加帐面成本，同时使合作双方都有利可图，是个矛盾的焦点，如何处理好这个问题，需要双方默切，也需要多方配合，难度比较大；
　　3、原材料成本：原材料成本控制到一定点后再控制，反可能增加控制成本，但是，目前看来一般意义上来说，酒店的原材料成本可控制空间还是很大的，特别在原材料采购标准制定与执行上，存在很多漏洞，在供应商与合作商对于产品的标准认识与默切上，厨房等部门对于标准执行的能力与权利，是必须强化的；
　　4、变动成本：变动成本除了上面讲到的降低人员成本外，可能需要增加营销成本，宣传、公关成本也将逐渐上升，但如何确定在一个可控制的并能够带来经营效益的范围内，值得讨论；
　　5、固定成本：很显然固定成本没有多少改变空间，但是固定成本在合理避税过程中将扮演重要角色。

　　八、客房管理的效率与成本控制：
　　1、接待系统：客房接待系统是指接待形式和房屋形式，零散的别墅式样的酒店结构，难以进行服务人员的集约化管理与服务，造成成本增加；
　　2、人事匹配：管理者与服务者的比例以及任职资格与能力匹配，是个需要逐渐提高和调整的；
　　3、效率与定额：人均服务多少间客房？是按照1：12的人与客房比例配备服务人员，是按照1：8的基本比例进行配备，同时在薪酬结构上，采用动态的计件薪酬制度？值得思考；
　　4、组织与层次：一个主管管理12-15客房服务人员，还是1：7的比例，直接影响效率；