五、证书注册的核发和管理：经培训中心培训的学员，培训后颁发《宁波宁大中小企业培训中心培训合格证书》。参加本培训中心统一培训的人力资源管理人员，培训中心给予报名指导，经国家劳动和社会保障部指定的单位考试、考核、鉴定（论文答辩）合格后，获得国家劳动和社会保障部颁发的《中华人民共和国职业资格证书》（国家职业资格二/三级）。

　　六、师资：教授，博士，客座教授，高级职业经理人，资深管理师，人力资源管理命题专家。
　　报名热线: 0574-87121959 87121279 传真：0574-87121279 咨询电话：81916278
　　地址：宁波市马园路419号C座3307室（南站对面）E:jianghehuihai2006@yahoo.com.cn
　　日期：2007-4-1　10:31:55
　　2007年度驻店总经理工作思考
　　一、利益与关系平衡：

　　1、双全利益关注点：在资金注入对方的情况下，需要面对的是利息，投资收益，投资风险。作为远投方，许多事情难以掌控，就必然需要通过出色的、合适的、称职的管理人员，实现与对方的合作，实现双方的利益平衡；
　　2、对方利益关注：在于通过双全，能够在资金上获得回流，使资金流速度增加，并获得双全在北京乃至地产界的资源优势，实现酒店的正常经营与运作并获得利润；
　　3、作为合作方：对方利用区域资源，利用地域文化资源旅游资源，并结合酒店在当地的政府资源，实现在公关与政府主管部门的资源组合。但是，具有局限性。要解决对方资源整合的局限性，就需要双全如何利用在北京的优势，把信息、资金、资源等优势综合，实现合作利润最优化。但，这个过程，是需要把握彼此利益点的度的问题；

　　4、组织中的人际关系处理与平衡：是合作双方的另一个主要合作冲突点、矛盾点，对于职位与岗位的分立与确立，是需要通过双方协商与相互制衡的过程，这是酒店经营管理过程中的一个主要矛盾，需要作为驻店总经理去平衡；
　　5、管理与投资文化冲突：效率与效益的最终冲突，在于管理者、投资者与酒店拥有者的经营文化、价值观的融合的冲突，如何实现管理文化与经营文化、管理经营权与财产拥有权之间的两权分离与有机结合、有效监督与控制，是驻店总经理工作的有一个工作关注点。
　　二、市场营销体系的完善与建立：
　　1、营销组织架构：酒店的组织架构是否畅通，一直是酒店管理与经营的重要问题，顺畅的组织架构，使工作效率提高，合作程序精简。这个高度，需要以利益为中心，以效率为目标，对酒店组织架构进行适应性调整，是缓慢的过程，不能采用革命式的调整，渐进的进行组织架构调整，就需要从营销组织架构进行适当的调整。使营销策划、活动策划、销售促进策划与组织等工作，进行必要的有序的内在的连接与适应性调整；

　　2、营销成本控制：营销费用始终是管理方和产权方容易冲突的矛盾点，而合作双方，对于营销的观点、费用、效果、收益的确定与不确定性的判断，将成为双方利润的导火索，必要的成本控制是需要的。在新的经营年度，营销成本与收益之间是否存在必然的联系，以及营销成本回收的滞后性，也必须要有清醒的认识，双方能够达成一致；

　　3、营销渠道开发：对于营销渠道的开发，不仅仅停留在旅行社的旅游团队上，还要逐渐拓展和开发向自主购买者。如企业集团购买，大专院校购买，政府单位购买，其他事业单位购买等多种团体购买消费形式，这就要求在做渠道开发的时候，眼界放宽，角度放大，思路开阔，把握市场需求发展的特点与趋势；
　　4、营销定价系统：看了酒店的网页，对于价格，一直是经营酒店比较敏感的问题，特别是团队购买。但是，变化的、多样的定价方式、方法，必须要进行规范和调整，随着购买次数与量数的增加，消费频率的增加，产品定价系统必须要做适应性调整，动态的定价系统随着季节、销售量、消费量等等进行必要的整合和更新，也势在必行；

　　5、营销产品组合：根据当地的资源特别是旅游资源，进行产品组合，一直是人们常有的思维模式，但是，忽略 了消费者的需求特点的变化，总是多自以为是的把自己有什么资源就买什么资源，所谓王婆婆卖瓜式经营，这样让消费者可选择的空间就比较小，产品组合是这个问题中的核心问题。
　　三、成本控制体系的建立与贯彻：
　　1、人员成本：不到300间客房，可容纳1000人就餐，配备400名员工，很显然，虽然有那么多会议室，并受酒店的布局和地理位置影响，受服务的组织与管理能力、管理幅度、管理宽度影响，造成组织的成本维护很高，组织的层次成本、组织的幅度与宽度成本都很高。在出租率比较低的情况下，却要按照出率率比较高的情形配备服务人员、管理人员，造成人员成本浪费，如年平均出租只有40%也按照80%的出租率配备人员，或平时只有30%的出租率，而到高峰可能85%的出租率，也按照60%的出租率配备等等都是问题；

　　2、服务成本：服务成本高的原因，在于服务的定量、定额、定员、定时、定责上可能出了问题，导致服务成本增加，而这样的成本增加，很多时候总是被认为是正常的，因为多数管理者认为：以前就是这么做的，别人也是这么做的；
　　3、餐饮成本：餐饮成本浪费，不仅仅是采购时对于原材料的规格、标准缺少制订和科学量取，还受采购者的专业技能，个人素质以及社会采购供应商的素质影响。要从采购监督、标准、监控、成本、使用、出品几个环节进行量化处理。如买了50只三黄鸡，买出去的只有18份，每份是1只三黄鸡，另外32只三黄鸡就飞了，却没有人追问，这种现象在酒点餐饮成本增加的问题是很普遍也很严重。又如，鲫鱼是要求一斤一条的规格，结果变成了一斤是两条三条，这样成本上去了，产品质量保证不了。。。。。。

　　4、时间成本：时间成本一直是酒店经营忽视的问题，员工上班期间是否工作饱满？时间是否使用有效率，没有人去深层次的过问。上8小时班，刷1000个碗也是刷也是上班，刷200个晚年也是上班也是刷，就如布草间，一天洗烫300套衣服也是烫，洗烫100件也是洗烫，时间成本总被忽略。同时，客房、餐厅等等都具有不使用的成本---时间成本浪费是酒店经营的课题；

　　5、空间成本：客房、餐厅的出租率、上座率上不去，造成空间的闲置，宁可不出租，也不适当在价格和产品组合上做文章，是酒店经营的又一个弊病，主要产生与经营者遵守所谓的行业规矩或说总是认为自己的几星级别的，就应该怎么怎么样，实际上酒店经营一切以消费者以客人的需求说话，一切以满足客人的需求为出发点和归结点，总是认为自己如何如何的酒店，会把生存与发展的道路堵死。

　　四、服务质量体系的建立与执行：