5、幅度与宽度：是否安排客房服务督察？主管与员工之间是否还需要领班出现？用一个客房部经理管理三个客房部主管，再用一和客房部主管管理1个领班，再用1个领班管理7个服务人员？就成了：1：3：3：7，管理宽度和幅度出现一人看一人干一人在捣蛋的现象，效率何来？满意何来？值得思考，如果真的存在这样的现象。

　　九、餐饮与前台的服务标准规范流程优化：
　　1、服务前准备：人员准备、工具准备、精神准备、状态准备，这几个准备，是餐饮服务的基本问题，往往准比不充分，使服务质量降低，满意度降低，责任不在于员工而在于管理者；
　　2、服务中操作：操作需要服务技能、技巧，服务是具有智慧性的工作具有爱心的工作，同时也需要专业性的工作，并具有现场的察言观色、随机应变的能力，并具备自信、沟通的能力和技巧；
　　3、服务后补缺：服务后的工作总结，营业记录，客人反馈、收拾台面等工作，以及安全，防火、防滑、防盗等一系列的服务内容与细节需要完善；
　　4、流程与标准：制定服务流程与标准，并逐渐完善与培训，规范服务动作与行为，同时在规范的基础上实现标准化、流程化向人性化心理化服务转变；

　　5、行为与规范：对于上菜、斟酒、剩余酒水、剩余饭菜等服务与处理，一直是酒店餐饮服务中的大问题，员工吃客人的饭菜或酒水重合等等必须要杜绝。
　　十、工程与安保系统的考核与完善：
　　1、报警系统：完善的报警系统应该没有问题，问题在于与消防部门合作，在于值班与消防职守的遵循与主动检查安全隐患的意识的培养和格式化程序化的安全消防检查的执行；
　　2、消防系统：定期检修，不定期检测，成本有，安全也有；
　　3、效率效益：无事故、无安全隐患就是收益就是效益的观念，建立在每天的琐碎的检查与定点、定人的检查维护上，责任到人、责任到岗、责任到时，处罚从重；
　　4、危机控制：一旦发生了安全危机，有几套危机预案？是否建立了安全危机管理控制，发生消防安全危机，谁负责？谁是第一负责人？安全预警第一责任人如何开展工作？
　　5、责任与效率：各安全岗位的效率与责任是否明确，并是否在行动中体现在工作中得到体现？如何衡量和评价？是个要完善的内容。

　　十一、行政后勤与厨房控制：
　　1、工作效率：菜肴的烹制速度和口味的恒定，行政后勤的办事效率与作为是否拖拉，程序是否优化与合理？
　　2、工作流程：流程是否简化与使用？是否以效率与效益为前提？
　　3、厨房出品：菜肴出品的质量监督体系是否建立？是否能够对菜肴进行全程质量跟踪？是否能够对质量过程进行责任分辨与分析，并达到改进与调整？
　　4、采购漏洞：采购漏洞在于采购标准制定与执行，上面已经说过了，但是认为的漏洞和故意的作为和故意的不作为，对于采购的成本增加以及仓库管理对于成本的增加，都不容忽视，需要建立系统的采购、仓库管理规程不监督和考核之；

　　5、行政缺陷：行政的缺陷与缺憾在于行政人员面对的机制，是夹在双方管理人员之间，缺少主动权。要改变这样的现状，就必须要建立效率、效益为先的管理文化，需要把行政观念转变为服务观念。这个观念的转变，又不是以双全为主导的，作为驻店总经理，在这个问题的衡量与平衡，是最容易出问题的。
　　总结：对于酒店管理的缺憾，是由来已久的，行业管理的缺憾，造成效率与效益的不协调，双方投资与获得利润的点，在于提高客房出租率，提高餐饮上座率，提高客人人均消费额，降低经营管理成本，要达成这几个目标，就要从产品组合、产品定价、信息管理、服务质量几个方面下手。建立和营造什么样的酒店文化，是实现合作双方利益的基本问题。两个企业的联合，联在利益，合在文化。如果不能够从酒店经营管理文化的高度进行整合，那么酒店的经营也将举步维艰。

　　整体上来说，双全通过与政府部门的合作，与酒店的经营合作，是非常有利的战略转变，浙江的很多地产企业，多采用与各地政府部门合作，一是为各地酒店注入资金，另一成全了所谓政府引进资金项目的获得政府工作绩效。很多地产商收购一些比较陈旧的政府宾馆进行改造，实现买猪、杀猪的滚利转变，也有的收购所谓的阑尾楼、烂尾楼进行改造，建酒店或宾馆，这样在资金上采用分期分批支付的形式，同时获得经营利润。英国是BASS公司2000年出售了他们的啤酒业务，收购了TREERS公司，虽然在2002年受到了欧洲委员会的制裁，但是，BASS公司成功将不良资产剥离，在2003年将啤酒业务全部卖给了全球第八大啤酒公司：美国COORS公司，把烫手的山芋给了美国人，而BASS公司发展他们的HOLDUI INN。从这个案例来看，双全进入酒店业与云南滇池的合作，属于试水阶段，在北京地产开发3年后迎接新的高丨潮丨期间，获得酒店业的经营运作经验，也是战略的转变，另一方面，双全除了开发北京的地产外，还涉及了酒店业，同时，双全要转变或要学习的，就是如何去经济相对不发达地区，将那些被政府认为是烂尾楼的工程，以低廉的分期付款的形式收购，走收购的道路，进行地产的资本运作，实现对昆明世博会后的酒店业的改造，酒点式的公寓，酒店式的居住环境，对于浙江杭州、上海等经济发达地区来说不是希奇。如果和看待昆明这样的旅游城市，如何把这里的高级酒店改造成酒店式公寓甚至产权式公寓，也是个可以思考的经营思路。

　　又如佳合地产，我们开发方式：对方出地块，我们出资金，或对方出地块，我们融资，采用多种形式合作，对老厂房、老场区进行开发，解决一些老企业的住房问题，这样降低地块成本，降低时间成本、降低运作成本，获得高额利润。同样，对于一些政府级的宾馆的改造甚至收购，也可以将地产、酒店联合经营结合起来做。北京有大量的土地可供开发，但地块的开发形式需要多角度思考，赢利模式也需要多角度思考，买不起但租得起的需求趋势，是地产开发商必须要关注的消费趋势。

　　所以酒店经营管理只是双全地产的一个经营转换形式的实验，如何做好驻总经理，企业方需要的不仅仅是个服务全面日常管理的管理人员，而是需要通过一年的思考和沉淀，获得一经营思路转变的验证。
　　作为驻店总经理，需要完善或完成的，不仅仅是和对方的愉快合作和经营利润，还要积累和沉淀行业的发展趋势与发展规律，形成一套适合双全进入酒店业的软要素，这些软要素，是与双全地产开发有机结合的内容。不仅仅是经营管理形式，更重要的双全经营文化、经营理念的诠释与沉淀，更新与转变，迎接市场变化的策略性挑战。
　　驻店总经理管理重点如下：
　　一、理顺并有效的实现合作双方利益关系；
　　二、构建有效的组织形式实现五星晋升并动态管理之，；

　　三、组建未来的酒店经营管理团队，实现经营管理酒店或组建酒店管理公司目标；
　　四、形成双全对于高级酒店经营管理模式，实现管理输出；