日期：2011-09-04　20:27:30

　　我们说了SWOT这个工具的优点和缺点。那怎么才能应用好呢？要点是客观、透彻、周密、全局观。
　　第一点是要客观。很多时候，我们是已经做出决定，然后再为这个决定找理由找支持。所以先不要凭感觉下结论，要保持一个客观的心态，这样应用SWOT时才能少些偏差。比如面对一些必须拿下的单子，一些必须解决的任务时，很容易要把自己的优势过度夸大，不如此不能给自己信心，但是这种情况下的SWOT分析能有什么效果呢？所以任何时候的客观、理性都是必须的。
　　第二点要透彻。由于个人的人生经验所致，所以用SWOT时很容易只看事情的表面，而看不到事情的深层次因果。比如客户对你说：“你们的产品的我们很感兴趣，技术部也认为适合我们单位，这样，你再去找找我们老总，我也会在集体会上提出我们的意见。”这个时候，销售新手就很容易乐观，因为表面看都是积极反应。而销售老手就会判断出这个单子的决策人是客户单位老总，这个客户还有客户技术部门负责人都是单子的影响者，现在还远远不能谈到乐观，最关键的一点还没有表态，而这一点的表态能立刻影响单子的成败。如果在乐观的心态下，用SWOT时做出的解决方案很容易把老总的重要性降低，而如果能看出老总才是最关键一点的情况下，做出的解决方案筹码就不会分散掉。所以看问题的透彻性对一个单子的走向是很重要的。但怎么才能做到透彻？这就需要经验，人生的经验，做单子的经验，所谓“世事洞明皆学问，人情练达即文章”。

　　第三点要周密。考虑问题时要全面，不但要考虑到最关键的几点，也要考虑到影响项目的细节，很多时候，大的路数都对，但成败反而在这些细节上。举个例子，当年某人拜访某行业客户的时候，去的时候往往被“今天很忙，请改天再来”或者“你去找采购负责人”之类的话给打发掉，后来仔细琢磨过后，去拜访客户前都要打一个电话，预约一下，说耽误对方十分钟左右的时候，介绍某类产品，这个时候大部分客户都会给一个约定时间。再去时，见到客户马上说我是您前天预约好的介绍某某产品的某某，对方都会找一个安静的房间，让某人踏踏实实把产品介绍完，这个电话预约的效果比陌生拜访要强上太多。不然即使同样的拜访者，同样的思路，在某个环节上考虑的是否周密都会产生完全不同的效果。

　　第四点要有全局观。所谓的全局观就是不只是要看到单子所涉及的种种因素，还要跳出来看看。比如大的行业政策，大的国家政策。比如某人当年做某个单子的时候，一切都顺利进行，就等着招标了。结果那个大的集团被并购了，所有资金被冻结。某人操作某个新产品的时候，在某个主要区域碰到集中招标的情况，而这个传闻已经传闻了两年，大家都不在意的时候，居然真正开始了，结果整个团队的努力事倍功半。所以大家不要觉得大的政策很遥远，在中国做生意，政策因素是怎么重视都不过分的。

日期：2011-09-05　12:26:11

　　SWOT就说到这里，回到目标规划，回到分析、选择、设定动作这三个阶段。分析用SWOT工具，下面谈选择。
　　上面说到，选择就是做取舍，做限定，在第一阶段分析的基础上，选择能发挥自身优势的路，选择最佳投入产出比的路，这个阶段的要点是做减法，不要什么都要，什么都要的结果就是什么都要不成，所以要把目标越集中越好，把目标其余的放弃掉。这个选择的过程你也可以理解为定位的过程。
　　举我们熟悉的身边企业的例子吧，现在中国电脑行业的领头人是哪个企业？我想很多人都知道：联想。不过上世纪九十年代，那个时候的领头人是谁？巨人公司，这家立志要成为“中国的IBM”的公司，1992年已经风光无限，那个时候，中关村还是一条街，一条有着很多小作坊的街道。而1992年，联想在西郊宾馆召开的第一次代理商大会，到会的不过二十几家代理商。那个时候，“巨人”眼睛里恐怕没有联想的影子吧。但也就在短短几年后，“巨人”开始了多元化的道路，先是卖楼花，后是电脑、保健品、药品全线开战，尤其是保健品，减肥、健脑、强肾、醒目、开胃，几乎涵盖了所有的保健概念。1995年，“巨人”的软文和广告铺天盖地，而子公司已经到了二百多家，王者霸气，一显无遗。1997年，“巨人”因巨人大厦而引发的资金连断裂，瞬间崩溃。那个时候的联想却出现了全然不同的气象，1994年，联想成立十周年，香港联想上市。1996年，倚重PC业务的联想超越IBM、康柏，成为中国市场占有率第一的品牌。虽然历史无法假设，看着这两家公司，我却总想着一个问题，“联想”和“巨人”一个快速多元化，一个以PC业务为重中之重，这种结果是不是一开始的选择就注定了结局？“巨人”老总史玉柱后来再现江湖时完全是不同的风格，翻身之作“脑白金”成功之后，史玉柱没有再走当年多元化的道路，“黄金搭档”也是在很久之后推出的产品，但这个产品的推广力度远远不如“脑白金”，在推出“脑白金”市场后，才开始操作网游“征途”。我们可以看出，史玉柱的选择呈现了“聚焦”的特点，每一个阶段只做一件事，全心全意做好一件事。如果这种态度的时间再早上十年，今天的电脑市场又是怎么一番局面？

日期：2011-09-05　14:55:04

　　为什么说分析后的选择就是做取舍，做限定呢？因为我们长期以来的经验告诉我们，如果你想要得到的太多，反而什么都得不到。这真是一个有意思的事情。所以两千多年前，孟夫子告诉我们“鱼和熊掌不可得兼”。可惜我们大部分人都是想要得太多，我们上文说的解决方案设计原则之六：关键点要集中优势资源，切忌平分资源，说得也是一个事情，做出取舍，把大部分力量集中在节点上，这样才能会取得优势。上文讲的“巨人”和“联想”的故事，还有很多发生在我们现在商业世界的故事，都说明了做出取舍才是保持核心竞争力的正途。

　　我们继续我们身边的企业故事，如果有一些年龄并持续关注国家经济政策走向的朋友会知道，在1996年，国家经贸委曾决定重点扶植宝钢、海尔、江南造船、华北制药、北大方正、长虹等6家公司，力争使它们在 2010年进入世界500强。他们的榜样是韩国大宇集团，这家公司用了不到三十年的时间成为一个庞然大物。其涉足机械、造船和汽车等多个重大领域，到1998年底大宇已成为拥有41个子公司、396个海外法人和15万员工的大集团，在韩国企业中的排名上升到第2位，金宇中在1993年首先提出了”世界经营”的口号。金宇中撰写的自传《旷世伟业》畅销全球。这种经营范围广泛的财团式模式让我们羡慕不已，三九集团的赵新先，这位曾被誉为“中国药王”的先行者，仿照这种模式，建立起了一个遍及全国设计多行业的三九集团。可惜没有等到激情消退，1997的金融危机，让大宇陷入困境，也让国内的模仿者出了一身冷汗。1999年，金宇中出走，大宇神话终结。2005年，赵新先入狱，2006年，三九集团重组。

　　那个狂热的年代，还是有着清醒者的，深圳华为，以锐不可挡之势崛起，同时在1997年通过的《华为基本法》中称：“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。”我们今天看这点会没有什么触动，但如果放在那个狂热的年代，我们会知道，这种取舍，这种给自己设限的行为是多么难以做到。
　　但回头去看那段历史，我们会惊讶地看到，给自己设限的，想抓住的东西少一些的却成长起来了，那些狂飙突进的，充满欲望的，什么都想要得却快速倒下，这个世界有着一种充满嘲讽的逻辑。
日期：2011-09-05　15:47:52

　　说了这些企业的故事，就是想说目标计划中选择是怎样的含义。目标越集中，把资源聚焦在有限的目标上，成功地把握越大。这一点在销售活动中一样成立，不要想每个人都满意，不要想产品的每个功能都超过对手，不要想解决方案面面俱到才有把握，分析清楚节点所在，主要目标是什么，那就就聚焦吧，把你大部分或者绝大部分的资源投在你的节点上。那种充满嘲讽的逻辑一样存在销售活动中，看着你的目标很少，心里没底，成功率却会大增，你想着面面俱到你好我好大家好的时候，成功率却直线下降。

　　还记得案例一的故事吗，A公司的系统集成商、代理商组织了一个有十几个人的小组，住在当地的宾馆里，天天跟客户在一起，还帮客户做标书，做测试，关系处得非常好。刘女士却完全忽略了这些，中宫直进，做通局长的工作从而拿下这个单子。这不是运气，这就是取舍。
　　当然，我们不赞成刘女士这种做法，做单子的取舍我们有个标准的，还记得林彪的“一点两面”吗？我们再复习一遍，呵呵。所谓“一点两面”，在一攻势作战中，应集中己方最强劲的力量向着敌方最薄弱的“一点”实施突然攻击，同时部署己方的助攻力量在敌方的“两面”或多面朝该点作求心攻击，以最终歼灭该敌。在“一点两面”战术内，又最为林本人看重的，要数“一点”。强调将“九分之七甚至九分之八”的兵力放到“点”上，将“九分之二甚至少到九分之一”的兵力放到“面”上。在一个单子的资源分配上，大致可参照此比例。但不要忘记“面”也要照顾到。