当时是国外品牌的天下，唯一的生存秘诀就是科技创新，此精神一直贯穿华为运作至今。由于对科技创新的倚重，华为很早就具备了知识产权保护意识。华为在1995年就成立知识产权部，1996年与国际顶尖机构成立了联合研发实验室。如果把企业发展比做盖房子，那么华为的地基打得非常好。所以如果不具备多年的专业化积累与国际机构合作经验，即使花再多的钱请国际著名企业管理顾问，也解决不了问题，甚至可能因为改变了原有企业自身已适应的环境而出现企业架构瞬间垮掉的现象。就好比是一个人的身体，一套好的锻炼方式会让他的身体更健壮，但如果这个人本身就有了久治不愈的慢性病，长期身体虚弱，那么还用这套锻炼方式很可能就让病人病情加重，道理是一样的。

　　日期：2012-05-04 11:48:44
　　第四节 “华为模式”为什么别人做不到（2）
　　华为掌门人任正非从创业到企业逐步走上轨道，本身就决定了未来企业的文化特质。其对华为员工一面严格管理，另一方面绝不吝惜物质奖励。一般的企业在企业发展到一定规模的时候，是很难看到自己企业运作瓶颈的，更别说花数亿巨资请管理顾问了。任正非领导下的华为，从开始就不同于其他民企家族化企业管理的普遍特质，他能够让员工既有归属感，又严格管理。加上专业化和科技研发及很强的知识产权保护意识，在逐步熟悉国际商业游戏规则的前提下，华为经受住管理模式全面改变的考验，成为“可造之材”。

　　1997年起，华为全面接受全新管理模式“改造”，在较短时间内迅速适应了新规则。由于对整个公司系统进行了大量的改变，人力资源调配管理、产品研发、制造、质检、库存、物流、销售等环节置于一个大的运行程序之下，这样可以保证产品质量的一致性，更能因此节省大量人力、物力、时间及运行成本，并能直接了解客户需求，拉近与客户距离，最快根据客户需求进行相应的调整。财务程序的建立也让资金运作可以达到在有效监督下运作，避免了不必要的流失和浪费。最为难得的是，华为转变不是一个部门的转变，而是把整个全新管理模式运行于全公司所有部门。从产品研发到最后销售环节，一切都在一个大系统下有监督地运行，这在国内企业当中都是难以达到的。

　　管理流程不清晰是国内几乎所有企业的瓶颈，但只用了五年，华为就成功完成了企业管理模式的转换。虽然与作为顾问公司IBM的5分满分相比，华为当时总体评分还不到3分，但已经是十分了不起的事情了。
　　在建立管理平台之后，华为自主研发部门以及国际合作的科研部门逐步展现出其重要作用。华为建立了在行业领域不可或缺的核心竞争力，牢牢把产业链条中重要环节的主导权抓在手中。这也是后来华为保持其优势，年年高利润的关键所在。
　　华为全公司有超过40%的雇员从事研发。在3GPP基础专利中，华为占7%，居全球第五。2007年PCT国际专利申请数达到1365件，位居世界第四。在LTE领域专利数量排在全球第三位。这些数字表明了华为对保证其行业地位所作出的努力。
　　日期：2012-05-04 14:57:31
　　第四节 “华为模式”为什么别人做不到（3）
　　除了牢牢抓住核心竞争力，华为对于国际残酷竞争环境的适应能力，以及国际游戏规则的学习能力也非常强。在国际上类似知识产权的诉讼案子很多，其中充满了商业策略。很多并非真的想赢得诉讼，只是为了拖延时间，由于法律规定诉讼期间产品不能上市，而科技产品时效性很强，一般也就一年左右，所以很多国际企业会利用知识产权的相关法律条文进行恶意诉讼。2003年，思科状告华为侵权，特意选择春节前一天进行诉讼，打了华为一个措手不及。在经过一系列的官司之后，虽然最后庭外和解，但这十个月宝贵时间却已经耽误了，华为吃了个哑巴亏……

　　就是在这种尔虞我诈的国际竞争环境下，华为也在不断成长。2011 年1月，华为在美国起诉摩托罗拉在与诺西交易中侵犯其知识产权。这是中国企业首次在国际市场上拿起法律武器对知识产权侵权行为进行起诉。从数年前被告到现在的原告，华为已经逐步熟悉了国际游戏规则，真正迈向国际化。
　　由于国际商业形式日趋复杂，各种政治、商业压迫、垄断现象也越来越多，因此华为并没有直接向发达国家发展，而是先从香港起步。1996年与和记电信合作就是开始。此后1997年在俄罗斯成立合资公司，并逐步以本土化企业的形式进行市场拓展。2001年，华为在俄罗斯市场销售额超过1亿美元，2003年，独联体国家的销售额超3亿美元，之后向泰国、新加坡、马来西亚、中东、非洲等区域市场全面拓展。有了这些国家的根基和运行经验，华为开始进入欧美发达国家抢市场，并逐步确立了自己的行业地位。

　　华为海外市场拓展和努力没有白费。2010年，华为国内市场实现销售收入人民币647.7 亿元，同比增长9.7%，海外市场实现销售收入人民币1204.05 亿元，同比增长33.8%；电信网络销售收入达到人民币1229.21亿元，同比增长23.0%；2010 年全球服务实现销售收入人民币315.07 亿元，同比增长28.6%。在终端产品方面，华为2010年终端产品发货量超过1.2亿台，销售收入308亿元，约45.12亿美元，同比增长24.9%；在美国与日本增长显著，增幅超过100%。海外业务的比重已经超过了60%，这一个个数字足以证明华为国际化战略的成功。

　　日期：2012-05-04 15:09:54
　　第四节 “华为模式”为什么别人做不到（4）
　　之所以能够从国内一家普通民营企业发展成一家国际化大公司，是因为华为具备了一般民企达不到的特质。从华为整体组织架构来看，已经几乎看不到中国本土化企业的影子。不但在公司整体运行模式上全面西化，连其股份分配都发生了与一般企业完全不同的变化。华为股份结构在公司范围内实现了大众持股。与其说华为是一家中国的民营企业，还不如说这是一家西方管理式大众持股公司。

　　只是与欧美企业不同的是，在中国股市还没有建立起社会大众持股做“股东”的平台，而仅仅是融资平台。所以华为在公司范围内让数万员工持股的形式无形中提高了工资待遇、劳动保障，增加了员工对企业的归属感。也激励了员工士气。
　　企业始终在一个良性运行下发展,也就避免了一个人的决定导致整个公司发生问题的局面。整个股东大会的权限得到了真正的体现。华为掌门人任正非的股份只占到了公司的1.42%，真正实现了从公司领头人到职业经理人的转变。也就是说，未来华为不用面对民营企业的通病——为接班人问题而苦恼。从人治到制度监督的改变让华为具备了 “百年老店”的潜质。虽然华为也要冒着国际贸易壁垒的风险，但相信一个好企业是不会因为这些障碍而沦亡的。所以，从整个国内企业的整体运行和发展来看，很少具有华为这样基本已经全盘西方管理式或者具备类似潜质的企业。很多企业连摆脱“家族式管理”都没有做到，自然就会出现在生死线上挣扎的现象。

　　不过，虽说华为只是一个特别的例子，但也很难以复制。不过，从其发展中可以借鉴到很多东西。国内民企想要真正实现腾飞，就必须放下固有思想，明白在商业竞争环境中有哪些必需条件，改掉“蛇吞象”的思维，一步一个脚印地做好专业化，抓住产业链的重要环节，才能走出成功之路。
　　日期：2012-05-07　09:12:18
　　第五节 民间借贷的腥风血雨（1）