随着市场的监管开始加剧，股市进入了长达四年的低迷期。德隆系也受到股市大跌的影响，进入恶性循环。2003年开始出现资金链危机。这时候，虽然唐氏兄弟的德隆国际战略投资公司已控制了5家国内上市公司（它们是：湘火炬A、新疆屯河、合金投资、天山股份、ST中燕），但大量高息债务缠身，让他们不断用旗下公司进行担保质押。恰逢这时候，国家对德隆系不断扩大的资金黑洞问题开始低调调查。旗下一些有前途的实业公司也开始寻求摆脱德隆系的影响以免被连累而垮掉（其中就包括后来的国内著名品牌“汇源果汁”，德隆系出问题前一年离开，让汇源摆脱了危机走出了自己的品牌之路，当然，这是后话）。这时候德隆系已经摇摇欲坠。

　　日期：2012-05-04　08:51:26
　　第三节 hold不住的多元化整合巨头（3）
　　2003年12月16日，德隆系将所持有的湘火炬10020万股法人股质押。接着，新疆屯河、合金投资等上市公司股权陆续被质押。投资者对德隆系开始丧失信心。这时候德隆系为了堵住资金缺口也顾不了那么多了。
　　于是，连锁反应终于爆发。2004年4月14日，湘火炬、新疆屯河和合金投资第一次集体跌停，三家公司一起跌停，在德隆系历史上是从来没有过的。紧接着德隆系的下属各公司和机构出现“树倒猢狲散”的态势。各自抢救各自地盘。
　　这时德隆系已名存实亡。为了把损失降到最低，中央银行委派华融资产管理公司对德隆系整体托管，之后开始对账目进行审核，对责任人进行追究等等。一个曾被称为是中国民企奇迹的德隆系轰然倒塌，从此消失。
　　如今再看德隆系，其倒塌是必然的。德隆系发展之路从开始赚第一桶金的时候，本身就是利用了中国股票市场不成熟的特点。当迅速完成了原始积累，进入上市公司决策层后，还是利用监管漏洞进行投机行为，甚至修改公司章程用来达到自己掌控资金调配权的目的。到后来选择收购公司标准，也是看有没有融资前景。这与当时做原始股赌上市的手法几乎完全一致。这就造成了德隆系后来投入各种产业，毫无目的性可言。其唯一做的评估是能不能圈来钱。这样不断收购不断融资就成了德隆系的一个一个包袱，最终无法承受。

　　很多能够做好的实业公司被这种快速融资投资的模式所累，没有走向专业化生产和向行业纵深发展的道路。汇源就是活生生的例子。在脱离德隆系控制以后，汇源幸亏没有受伤太深，马上收缩业务用来度过危机。所以即使是能够让一些有实力的公司展其所长，这种毫无目的性的投资并购，也必然会因为战线过长而失败。
　　另外，德隆系集团产业管理平台根本就没有构建过。由于快速膨胀和发展欲望已经占据了德隆系的核心决策层，迅速发展让德隆系根本就没有时间和耐心去建立一个有效的管理机制，这也是后来控制不住局面的原因之一。开始，管理模式出于融资目的没有建立或许还是有意为之，到后来就是想建也建不起来了，集团被一只无形的大手所推动，想停都不可能。

　　日期：2012-05-04　09:00:07
　　第三节 hold不住的多元化整合巨头（4）
　　当集团对所有产业采取渔翁撒网式的投资的时候，从来不会顾及所收购企业的行业竞争力，自然也就没什么所谓产业链构建（当然其实在其他方面也是有产业链构建的，就是快速融资的“产业链”）。当每并购一个企业之后，核心竞争力没有，新的管理模式又没有跟上，企业自然只会成为负累。
　　德隆系高层曾经骄傲地说过，要把德隆系打造成中国的摩根。这种思想本身就注定了德隆系的失败。“摩根”投行性质，决定了其对金融衍生品以及杠杆等高风险的操作。透过对冲的组合来降低风险，然后提高杠杆回报。而这种模式，本身就需要在一个成熟的法律监管严密的环境下，加上股市持续有效的增长，而非大起大落才能够构成。要有强有力的精英组成的投资运作和计算班底，即使这样风险也是非常高。中国股市属于新兴市场，金融方面法律相对不完备。钻监管漏洞起家的德隆系，怎么可能掌控好这种毫无规范的金融操作呢？德隆系利用金融漏洞操作，并自导自演出金融衍生产品，最终埋葬了自己。

　　当德隆系把实业和金融交相呼应地结合在一起，构建了一个所谓的保险体系的时候，双方面都同时增加了风险。为什么国外金融与实业会分开？就是因为实业风险和金融风险相互影响，所以从操作上进行了切割并进行监管，最终让实业风险降到最低。而德隆系恰恰相反，相当于你中有我我中有你，极大地放大了实业的风险，也纵容了金融方面操作带来的高负债率。

　　德隆系本身是靠金融起家的，靠的是公司上市后增值以快打快。而最终它的失败，也是因为这个原因。它成功依靠的是走法律漏洞，但最终也是因为这方面的监管没有限制和无休止膨胀的欲望而轰然倒塌。
　　有句话叫做：成也萧何，败也萧何。这句话用在德隆系身上实在是再贴切没有了。从德隆系失败所反映出来的赚快钱、浮躁、并错误领会了金融的真正意义，加上所谓的多元化发展误区，让这个中国第一民企，从此在中国的商界消失。而它身上反映的问题却不断在民企身上重复出现，这才是可悲、可叹的事情。
　　日期：2012-05-04 09:43:52
　　第四节 “华为模式”为什么别人做不到（1）
　　华为技术有限公司（以下简称为华为）近些年来广为人知。毫不夸张地说，华为是国内在海外发展非常成功的企业。也是中国最具核心竞争力、赢利能力最强的民营企业之一。

　　2011年6月，华为为4万员工加薪11%的消息引起了整个网络热议。其年报显示，华为2010 年销售收入1852亿元，同比增长24%。雇员费用同比增长23%，员工平均年薪近28万元。与其他民企有着强烈反差的是，2005年到2010年华为每年都实现了20%以上的增长，利润达到50%以上，现金流也每年增长49%以上。到底是什么支持着员工待遇如此优厚，甚至在经济大环境趋冷的情况下，其赢利能力依然保持强劲增长？

　　华为近年“突飞猛进”看似膨胀式发展，但从其经营的轨迹来看，则完全是现代先进管理模式奇迹般展现的过程。产生其商业奇迹的根本原因，还是整个管理模式全盘西化的成功运作。
　　1997年，华为花重金让IBM帮助改变公司管理运行模式，这成为其后来快速发展最重要的一环。整合包括产品质量控制、流程变革、员工股权计划、人力资源管理、财务管理等方面。在一系列的整合之后，华为开始飞跃式的发展，并快速打开国际市场，成为具有行业竞争力的国际化企业。从运行轨迹来看，它虽然是一家成功的中国企业，但其成功运作却有着其他民企无法复制的成分。为什么中国企业争相效仿却没有一家成功？华为又有什么与其他企业不同的地方呢？

　　华为是从香港代理模拟交换机，逐步走向自我研发的。与其他的民企哪行赚钱去哪行的赚钱思维方式不同，华为从开始就是在电信设备市场走专业化道路。由于此科技行业本身就是与国际巨头们的争夺战，加上逐步靠科技研发作为核心竞争力的能力，让华为从开始就具备了与国际巨头竞争的潜质及应对激烈行业竞争的能力，这也是小企业生存手段中较为先进的模式。