这类情况，在许多企业的中高层招聘面试中屡见不鲜，双方都在小心翼翼地据理力争：一方要求首先得到个人利益上的“过分”保障，另一方则要求你先做出成绩，然后才能给予相应的待遇。从各自利益的出发点上，双方都在争取对自己更“安全”、更有利的合作方式，我们从局外人角度分析，有时似乎两方的要求都有道理，简单地评判孰是孰非确实很难决断，于是，如何找到这个双方利益的平衡点，在双方都能接受，都能认可的情况下最终合作下去，就成了面试官需要考量的重中之重。

　　如果找到了这个平衡点，并且对于平衡点的认识双方都感觉出公平、公道，感觉符合市场行情或业内“规则”，达成基本共识之后，下一步的面谈中，企业再得寸进尺提出过高、离谱的要求，则反映出企业主希望使用廉价劳动力急功近利的真实心理；反之，如果职业人士也认可了这个平衡点，却又不愿接受这个起点，在目前劳动者权益可以得到基本保障的大环境之下，应聘者“寸功未立”便一味地要求起步高薪，甚至只要企业高薪，不愿回报企业，则反映出应聘者“捞一票就走”的真实想法。

　　趁着黄经理尚未到达之际，俺告诉张老板：无论对方提出什么待遇要求，你都先应承下来，俺再来一步一步分解，暂时不要现场拒绝。张老板爽快地答应了。
　　日期：2011-7-7 7:48:00
　　随着黄经理踏入接待室内，面谈便在亲切友好的气氛中开始了“茶聊”，“7”字形座位布局的面谈现场，张老板、老板娘、该企业的HR主管坐在沙发的一边，应聘人黄经理和俺并排就坐于另一侧，面前的茶几上摆放着鲜花、水果和相关文件资料，气氛显得温馨而又庄重。
　　按照招聘中高层管理人员的职场惯例，俺首先请张老板介绍一下企业的现状和招聘这一职位的工作范围，以及公司对这一职位的期望值。
　　张老板侃侃而谈：企业成立5年来，从起步到现在，每年的销售总额均在上年的基础上实现了飞跃甚至翻番，品牌知名度逐步得到了市场的认可，代理商、专卖店初步形成了网络，年度销售总额已经达到了2千万以上。企业形象在行业内不断提升，每年均获得政府的多项表彰和奖励，但企业认识到，自身的资源也是有限的，保持业绩继续高速增长，就存在一个市场资源后劲不足，急需开拓销售渠道的问题。招聘销售经理的思路，主要是为了另辟蹊径，寻找新的经济增长点，具体的设想，是将原有客户和销售渠道交给原来的业务人员管理，希望新来的销售经理组建一个团队，重新开拓出一些新的客户，从而增大市场份额，提高公司总体销量。

　　俺又请黄经理谈谈自己的经历、设想和具体要求。黄经理礼貌地向大家微笑了一下，然后谈到：自己进入这个行业十余年，一直带领团队就职于中小企业，长期在销售市场走南闯北，冲锋陷阵，自己培训、管理的销售队伍，曾经创造了年度销售总额3千万的奇迹，无论在客户方面，还是在同行业之内，都积累了大量的人脉资源，完全有信心、有能力胜任这一岗位工作。

　　俺知道，这些相互介绍与展现实力的内容，在第一轮面谈中，双方可能已经走过一次过场了，下一步的重点，应该尽快转入实质阶段。
　　于是，俺直接开口：“那么，黄经理对于个人待遇方面，有些什么想法？”。
　　黄经理未加思索地应答：“希望年薪20万，每月不低于1.5万，其余部分年底结清”。
　　俺接着转向张老板：“销售经理的薪酬，行业内目前流行的做法有两种，一是年薪制，是一种以完成全年总体销售目标为前提并与之考核挂钩的方式，双方合作前，可以协商确定每月暂时领取的工资数额，在约定的时限内完成约定的目标之后，才能全部领到这个完整的总数，而约定的时间内不能完成目标，最终结算只能按实际完成比例领取相应的报酬，比如完成任务的50%，那就只能领取50%的报酬，多退少补；二是底薪加提成，底薪是固定的，团队业绩越高，部门经理的提成比率也就越高。现在，黄经理提出的这个要求，更接近第一种情况，企业是否可以接受这种形式？”。

　　张老板表现出少有的爽快，并不过问和确认哪一种方式，而是含糊其辞地回答：“没问题，只要业绩跟上，多劳多得也是应该的”。
　　到了这一步，俺再迂回到宏观层面开始布道，寻求双方的共识：“俺先谈一下个人的观点，第一，作为企业方，企业是经营机构，是以盈利为直接目标的商业化组织，这一点，不用多说，大家心里都清楚明白；第二，职业人士希望通过工作业绩证明自己的个人价值，并在这个过程中获得自己应得的利益，这也是无可厚非的。这样一来，双方都在围绕‘利益’二字转动，于是，获取“利益”并使之最大化就成了双方合作的原始基础，我们现在的问题是，如何在这个基础上形成共识，然后达成同时保障双方利益的合作关系，大家对这个说法没有反对意见吧？”。

　　这么简单的道理，谁能提出反对意见？！张老板和黄经理同时表示认可。
　　“既然大家都认可了这一点，那么，我们先来算一笔简单的帐目”俺接着问黄经理：“如果你来就任这一岗位，你的直接下属就是区域经理，你准备配备多少区域经理？”。
　　黄经理应该是有备而来，立即接口回答：“6至8人”。
　　俺似乎随口再问“区域经理，每人月薪3K的基本工资，1%的业绩提成，在这个行业内应该是中等偏上行情，不知你是否认可？”。
　　黄经理连连点头称是。

　　“我们就按6名区域经理计算，提成先不管，每月的工资合计是1.8万，一年下来，6个人合计就是21.6万，这是明明白白的帐目”俺继续说下去：“业务员出差，按行业‘规矩’，每个季度安排出差一次，是应该的吧？每年按4个月出差时间计算，每个月按0.5万出差费预算，应该是比较保守的吧”。
　　黄经理再次同意这一算法，俺一边写写画画，一边汇总数据：“这样一来，每个区域经理每年就是2万元的出差费，6人就是12万，加上你亲自去一线市场跟踪巡查的差旅费用，我们只算3万，合计就是15万了”。
　　黄经理再次点头称是。俺继续说道：“你在行业内做了这么多年，那么，企业的制造环节、物流环节、产品宣传、展销环节、客户的迎来送往等接待环节，以及企业为此承担的工商、税务等一系列管理费用，分摊到产品中所占的比率，我想你比我更清楚，我们取一个平衡值，不就高，不就低，按5个点计算，你是否同意？”。
　　黄经理答道：“比较客观”。也许他以为俺只是在与他探讨业务与费用方面的行情，只是在试探他在行业内的“深浅”，因此，看起来，好象并未真正理解和预料到俺提出这些问题的深层含义，回答所有问题时也表现出轻松、自信的样子。
　　俺先后看了看张老板和黄经理一眼，话锋一转：“这个行业，看起来利润可观，而实际上，销售费用的支出占据了极大比例，导致产品销售只能依靠销量来争取利润，这是大家有目共睹的现状，也是公开的秘密。这些产品的毛利，我们同样不就高，不高低，按20点估算，大家认为偏差有多大？”。
　　张老板和黄经理同时回答：“差不多”。

　　“那么，我们现在来汇总业务人员全年的费用，销售经理全年的工资20万，区域经理全年的工资21.6万，销售部门的差旅费支出15万，合计56.6万，这个数据，全部属于销售部门的直接支出，没有算错、没有异议吧？”。
　　“是这样的。”两人再次异口同声。