俺否决了人力资源部经理的建议，告诉他：问题不在这里，这些入门知识，我相信她们在学校早已学习过N次，只不过学习的内容与企业的实际做法差距太明显，我们客观地分析，除了她们的态度需要端正以外，这事也不能完全怪她们，我们也有责任：
　　第一，她们确实没有这方面职场实战经验，而我们却习惯于按照我们的思维和做法去评估，要求她们走上工作岗位后马上进入我们需要的“实战状态”，这就难免会出现要求与实际脱节；
　　第二，我们一直没有提供具体的会议记录样板和标准，前任秘书、助理能够简洁明了地做好会议记录，除了她们以前的经验更符合企业的实际之外，其风格适合我们的“口味”也是重要原因之一，而这两名新职员做出的文件不适合我们“口味”的原因，是她们在没有参照物的情况下自由发挥，当然会出现光怪陆离的现象；

　　第三，学校与社会上流行的“假大空”文风的影响，也是导致她们出现偏差的原因之一，她们没有见识过企业内部真实的做法，只能急时抱佛脚，借用她们平时接触过的学校与社会上流行的“假大空”模式了。
　　俺要求人力资源经理：我们需要一个标准，需要一个表格样板，固定下来了，今后，不管任何人接替这一工作，都不用我们再为此事而重新浪费时间和精力了，也减少了新人的不知所措，让她们直接依“公式”去“照葫芦画瓢”就行了。
　　有了目标，就需要具体细化，俺给了人力资源部经理一个详细科目，让他制成一份表格模板：①序号；②工作内容；③具体要求；④承办部门及承办人；⑤配合部门及责任人；⑥追踪检查人；⑦最后完成时限；⑧进度检查记录。
　　很快，人力资源经理拿出的表格模板通过审核修正后，最终确定为全公司所有会议记录的通用版本，秘书小姐以总裁办名义，将电子文档连同人力资源部另附的一份“使用说明”，以内部邮件的形式发送到各部门统一使用，并要求各部门严格按规定使用这一模板，同时废止其它任何版本。这一本来很平常的小事，却引起了个别职员的非议，在公司OA上可以看到他们的留言：这样做，岂不是死搬教条？

　　面对无理指责，俺不得不站出来说话，立即在OA上明确表态：严谨的套路，环环相扣的做法，才能产生效率，才能避免出现疏漏，这样做，并非死搬教条，而是历史经验和教训总结出来的成果，是一种简洁、高效、实用的工作方式。我们反对死搬教条，但是，如果将最基本的工作方法也当作教条，那么，我们可以明确地宣布：企业也需要基本的教条！

　　OK，有了这个“公式”化模板的统一使用，从此，秘书、助理岗位和各部门人员虽然不断有新人更替，却再也没有出现过百花齐放的现象了。
　　日期：2011-7-4 10:09:00
　　【道与术系列10】大企业的精英为何迷失于中小企业？
　　职场之内，我们经常可以看到一个现象：中小企业好不容易从同行业、大公司挖来了技术人才、销售精英、管理高手，“蜜月”开始，企业主寄予厚望，当事人踌躇满志，可是，一接触到具体的工作，这些精英却因为“水土不服”，匆匆而来，又匆匆而去。仔细观察，我们可以发现，导致这类现象发生的原因，除了人文环境改变的客观因素之外，另一个更重要的原因是：大企业分工明确，中小企业却要求全能，这就导致中小企业急功近利的要求与当事人自身并非全能的实际状况，从磨合的起步阶段便表现在具体做法上明显的不相溶合，如果企业主不能以宽容之心及时调整期望值，当事人不能审时度势、及时改变过去的做事风格，这种磨合中的间隙就会越拉越大，时间稍长，当事人就象浮油一样，始终飘浮在企业这潭清水之上，不相溶合的现象随着时间的延续而越来越呈现出层次分明的界线。

　　我们知道，企业的任何流程都是由众多的操作环节通过衔接、组合而成，大企业的流程在“因事设岗”的过程中，不仅针对具体的环节设置了具体的岗位和人员，而且赋予这些岗位人员清晰的职责，身处这个岗位，你只要承接上一环节“传递”过来的工作，在自己的职责范围内按要求进行相应的“加工”，然后再“传递”给下一环节，就算完成了本职工作；而中小企业，虽然流程也基本相似，但具体的做法却大相径庭，表现最明显的是，一个人需要完成几个甚至多个环节的工作，上一环节与下一环节由同一个人去完成，甚至全部流程由一个或两个人去包揽，因此，各环节之间的衔接也就不能具体地、清晰地表现出来。长期服务于大企业的精英，在原来的岗位上，习惯于完成了本环节内的工作，便理所当然地认为其它环节和事务与己无关了，便可以心安理得地放手不管了，而进入中小企业之后，却不但要完成本环节的工作，还可能被要求越俎代庖去完成其它环节的更多事务，这就导致当事人马上就出现了两个不适应：一是工作内容增多了，劳动强度增大了，感觉到事务越来越繁重，精力越来越跟不上；二是以前只熟悉本环节的工作，只在该环节具有优势，现在却要全面负责或亲手操作多个环节的工作，而自身却对其它环节并不具备优势，有的步骤甚至只看见别人做过，自己尚未亲手操作，现在却不得不去“代劳”，无论在深度还是在广度上，都会感觉勉为其难，穷于应付。

　　大公司与中小企业在一些具体的岗位分工方面，更能说明这类现象：比如，品质检验岗位，大型企业一般明确设置IQC、PQC、QA、实验员等岗位，在岗位职责的界定方面，也明确规定IQC只负责来料检验，PQC只负责生产线上的过程检验，QA只负责成品、出货检验，实验员单纯负责新材料的性能测试或新产品的小规模实验。他们各负其责，完成了本环节的工作，将下一步的工作交给了流程中的后续环节，便属于园满完成了职责内的工作任务，属于达到了岗位要求；而中小企业的质检人员，企业出于人工成本方面的考虑，一般情况下的岗位分工并没有、也不可能如此细化，更多的时候，他们必须同时具备全方位的操作能力，既要做来料检验，又要做生产过程检验，还要负责出货检验、实验操作，属于典型的“多面手”，这就是许多大型企业的检验人员进入中小企业，面对同样的产品，同样的流程，却反而不能胜任和适应新岗位的真实原因。

　　许多电子企业的高级工程师，进入中小企业后也是如此。大公司的工程师在产品开发方面，平时讲究的是“术业有专攻”，岗位设置也相应做到了分工细化，许多公司按产品开发先后顺序一般分为开发工程师、工艺工程师、工装夹具工程师。开发工程师只管新产品的开发和改良，工艺设计则由下一环节的工艺工程师专门负责，而工装夹具，又有更下一环节专门的工程师负责，他们的工作虽然是流程上的相互配合，但更多表现为相对独立，具体工作上也基本上不会越过界线，因此，这些技术人员除了本环节的工作属于自己绝对的优势以外，对于其它环节暂时并不具备同样的优势。现在，这些大公司出来的高级技术人员，进入中小企业后，你要求他完成整个产品从开发到投产的全部过程，既要他完成自身的优势环节，又要他代劳相对薄弱的环节，除了让他感到操劳过度之外，更多会感受到力不从心。