刚到部门不久，我没有很透彻的观察到员工的情绪和部门的势态，就开始实施我的一系列管理方法了。
　　我首先在最快的时间找了很多员工分别谈话，试图通过这个方式去了解他们。但我忽略了，他们根本都还没有接受我，怎么可能把真实的想法告诉我呢？所以我了解到的也只能是表面情况。
　　最老的两个员工，基本上是公司的元老。其中一个在直销行业作了很长一段时间，做到区域经理，也曾经自己创过业。可以说是一个经历很多，内涵很深的一个人。也许是在职场上经历过太多，也许因为性格使然，他一般不会表露什么情绪和想法出来，一副与世无争的样子，好像对什么事都无求无欲。现在看来，也有我的原因。因为我一去到部门，对他表现的过于强势，和他谈话往往我说得多他能说的少，忽略了他的一些想法，使得他在我面前表露出来的东西也很少，而是尽可能的掩饰自己内心的想法。而实际的情况是当时分公司开始逐渐往外输送员工去各地分公司做经理，一些看上去能力和业绩都不如他的员工都出去了，这时候作为一个有进取心的员工来说心理上一定是有些落差的。但我没有注意到他的低落，反而认为他不应该有无所谓的态度。找他谈话时总是不断以他和别的同事之间存在的差距去刺激他，希望能引发他的进取心。却没有了解到他真实的想法，从根本上去开导他，帮助他。他是个很自觉的人，责任心也很高，对公司和部门都有很深的感情，业绩也一直很稳定。但对我管理上的工作配合，慢慢的自然就不是那么热心了。我离开公司以后不久，他就做了另外一个部门的经理。我当时还很奇怪，他不是一直说不愿意做经理吗？想想自己真的很可笑，一年多了都不了解员工的真实想法。现在听说他回到家乡开始了自己的第二次创业，真心希望他一切顺利！

　　另外一个老员工算得上是当地人，其实也是一个很有想法人。我试图和他交心，试图去帮助他，好像也取得过一些进展。但实际上由于我没有考虑到他真正的需求而想当然的做法，使得我为他所做的一切可能最终都不是他所需要的，到后来他和我之间渐行渐远，也是出现了很多隔阂。
　　这个员工实际上是一个性格很善良心思缜密的大男孩。我记得第一次和他谈话时，他跟我提出了很多部门存在的一些问题，现在想来也是他对我的期望，谈到他自己的问题时，他说那段时间他感觉有些闷，很疲惫。这是做了很长一段时间以后必然出现的状况，也就是常说的瓶颈期。如果能及时调整，会是一个突破的最佳时期。这种调整，不仅仅是需要心态上的，还需要工作方法上的。心态上要从低迷的情绪中解脱出来，重拾信心；工作上要加入更多新的技巧和方法，需要汲取更多的销售技巧和专业知识，也就是说调整期到了，也就是应该充电的时候了。

　　在帮助他心态的调整上，我花了很多心思。我们公司离海边非常近，走路也就五分钟吧。那段时间他说他经常失眠，晚上睡得晚早上醒的早。我和他约好第二天早上上班以前的半个小时我们一起去看海。连续两天早上，我们都在海边见面。面对大海，我们谈到了很多事情，从人生和职业规划上去开导他，从一定程度上帮他把心态做了适度的调整。如果说我能继续把工作做深入，从工作方法上再多给他一些帮助和建议的话，也许他今后的发展会更好，会是一个很成功的案例。但我帮他做了心态调整以后，就盲目乐观的认为，员工就职的时间长他自己在良好的心态下能把以后的工作做好，却高估了员工的工作能力，使得他在很长一段时间在业绩上都没有一个突破。我离开公司以后，他也被外派去了别的分公司做经理，但听说没有做多久就放弃了，也没有了他的消息。

　　我为以前没有给到他更多的帮助而感到惭愧，如果他能看到，希望他能和我取得联系！
　　（待续）
　　小感悟：对于团队中的员工分析是我们做好工作的有力依据和前提条件，当然，这个分析要是正确的客观的。那么，工作开展起来才能是顺利的成功的。
　　今天，当我重新审视过去时，由于当时工作上的主观可能会让我对他们的分析仍然不到位。我希望通过一点一滴的回顾，尽可能的找到过去失败的真正原因，为过去的失误做出自己坦诚的面对，更重要的，为将来的路提供更多的参考。为自己，也为行进在路上的人们。
　　日期：2005-9-14　15:38:06
　　五年it经历：从销售到管理太容易 (原创连载) 管理篇之二十四

　　我接手部门以后的第一个月，第二个月，部门连续取得分公司业绩第一。我没有为此而沾沾自喜，因为我知道，这只是一种延续现象在起作用。如果在往后的月份中持续还能保证业绩领先，这样的第一才有它真正的含金量。因为随着分公司的发展和市场的日趋成熟，各个部门也在迅速成长。一部一家独大的局面很容易被打破。
　　应该说我这种危机意识是正确的，但这种危机意识在当时却没有从正面的角度传递给部门。加上管理者的个人表现欲也造成我一心想要创造自己的团队核心，这样的心态使得我从根本上否定这种“太平盛世”，却没有考虑到部门员工的感受。
　　于是，在分公司的销售大会上，我做了这样一番发言：
　　“这个第一我是替一部全体同事领的，所以我感到很惭愧，但也感到很荣幸。一部是个优秀的团队，我希望在今后的工作中带领一部的同事踏踏实实的做好每一件小事，成就一部的大事。一部不仅能在分公司是第一，更在全国同级公司中能夺第一，最后是全国无级别第一！”
　　现在回过头去看，这番看似热情洋溢的讲话实际上充满了对现状的否定和自我张扬主义。一切都在以自我表现为中心，部门似乎反而成了我借以表现自我能力的平台。我不知道当时员工们是不是也有这个感受，但现在我以一个局外人去看这番话，我觉得骨子里是有这个潜意识的。
　　实际上我对这个第一的否定和谦虚是极不客观的，因为当时的成绩即使不代表我的管理水平，却仍然是一部的荣誉，是员工们凭着各自的奋斗和努力取得的。而我，在客观否定自己的同时也主观的否定了他们，让他们和我一起承担不必要的忧患责任。这无疑在他们积极热情的心态上不可名状的浇了一头凉水。
　　现在回想过来，如果说当时我能以认同他们现有的成绩，鼓励他们的方式来提出新的要求，同时根据实际情况循序渐进的改进自己的管理方法。他们的情绪不至于那么抵抗，也不至于在我对他们做了很多工作以后他们还是不接受我。当时在他们看来，我做的这一切也许都是为了自己的成就，只是用他们的努力和部门的业绩来成就我的辉煌罢了。

　　一个部门如果一旦充斥着这样的氛围，相互之间的紧张和对抗就可想而知了。
　　（待续）
　　小感悟：有句话是我后来才领悟到的，“有道理比有效果更重要”，有些事情觉得很有道理不重要，重要的是能不能起到一个好的效果。
　　那时候的我，给很多人的感觉都是好胜，张扬，不服输，强势。我认为对的事情一定要员工参照执行，很少从员工的角度去考虑。跟员工提得更多的是不足的地方，认同的地方反而很少提及。我总是对部门的情况不满意，对员工的要求一高再高，对整个部门短时期的高要求让员工觉得喘不过气来，让员工感觉到前所未有的压力却没感觉有动力。

　　日期：2005-9-16　16:53:22