战略本是军事学中的一个名词，通俗理解就是，为达到目标而制定的具体策略。毛泽东说过一句话：“在战略上要渺视一切，在战术上要重视一切。”可见，战略是具体行动的一个大纲，也是为制订战术作精神导向的。战略虽然是“粗线条”的文字，但在逻辑推理上必须是严密的、没有漏洞的。企业战略中的每一句话都应该是有理论和事实依据来支撑的、不是凭空想像和捏造的。所以，战略的制定和完善需要由企业高层共同参与，收集核心员工提供的信息和建议，必要时可请有丰富经验的专家协助指导。

　　据初步观察和分析，很多发展中的企业不太重视战略制定的过程，而仅仅认为战略很重要。企业制定战略的障碍常常是对战略这个名词的“恐惧”，其实它可以有很通俗一面的解释。就连一个种蔬菜的农民也会制定战略，比如，今年（的战略是）打算种菠菜而不去种番茄，这是从往年的销售情况来判断的。正像企业的目标可以分解成很多子目标一样，企业战略也有很多种类，主要的有总体战略、年度战略、经营战略、人力资源战略，等等。

　　如果说企业制定战略很重要，那么，把战略公示出来则更加重要！
　　企业战略制定以后，必须让全体高中层员工知晓并保证坚决执行，要依据战略制订出具体的工作计划。随着内外部环境的变化，企业战略可能需要调整或修正，那么相关的工作计划也要跟着调整。正像张瑞敏曾经说过的：“要以变制变！”
　　很多中小企业，对既定的战略都没有形成规范性的文字，可能都在高层领导的大脑里。战略调整起来也较轻率，以至于下属管理人员常常感觉很茫然，工作计划难于制订。战略管理本身并不复杂，但由于目标和战略的模糊，管理层心理上很累，常常需要去揣摩企业下一步的战略会是什么。有些高层领导不知道应该公示、或者有意不公示战略是什么。凡此种种，都是需要企业去改善的问题。

　　实践证明，公示目标战略，可以让企业核心员工在方向上、思想上充分保持一致，有利于日常工作的沟通，达到统一行动的效果。
　　三.活用组织结构
　　假如把企业比喻成一幢高楼，那么企业的组织结构也许就是高楼的钢筋混凝土框架。假如把企业比喻成一种脊椎动物，那么企业的组织结构也许就是脊椎动物的骨架。组织结构是企业目标任务分解的通道，是管理权力分解的流程，是企业员工在企业中岗位的示意图。
　　设计一张组织结构图很容易，但是，企业实际运营过程中，那张无形的、动态的组织结构图可能并不与设计结果相一致。对于一个管理并不成熟的企业来说，实际上可能同时存在几张组织结构图，针对企业中不同的重要事件，适用于不同的工作环境和场合。所以，试图用一张组织结构图来描绘一个管理不成熟的企业，结果可能让很多管理人员困惑不解，甚至会怀疑组织结构的真正功能。最终，需要通过管理手段来保持企业“言行一致”，避免“画一套、做一套”。

　　设计组织结构的难度在于对企业管理人员的既有能力了解。对于一个标准化的管理岗位，如果没有标准化的人才去对应，就可能出现“画的和做的”不一致。这是人才的特性造成的，并不是设计者一开始的错误。因此，组织结构需要根据实际担任岗位的人才的特性作动态调整。有时需要同时设计两张以上针对特定事件的组织结构图，设计时说明清楚就行，使用时就像更换幻灯片似的。比如大部分人习惯用右手拿筷子吃饭，一旦碰上一个左撇子就不能强行要求他和别人一样用右手拿筷子吃饭。总之，企业组织结构是随着企业的成长处在动态调整之中的。

　　一个企业的组织结构设计得是否合理、是否清晰，直接关系到企业整体管理工作是否有秩序、是否高效运营。就像骨架对脊椎动物的重要性一样，合理的组织结构保证的企业权力的有效分解，保证了企业前进的动力。稍微敏感一些的人对企业了解以后，可以很快感觉到组织结构问题是否存在。正像一个建筑设计师看了建筑设计图，再现场堪察房屋的建造情况后，就可以判断房屋建造是否有问题。很多时候，企业“建筑设计师”们并不是感觉不到问题的存在，而是由于对权力分解上的暧昧而佯装不知。这个时候，如果能够引入一张“正图”、若干张“副图”的概念，也许能缓解这个问题。

　　企业在设计组织结构方面应该重视以下几个方面：
　　1.企业高层对于组织结构的重要性和用人的标准要感悟透，以确保企业最终设计的组织结构图（“正图”）的合理性，做到适人适岗。
　　2.企业高层在用人和权力分解的时候，要关注某种私情或隐情，公正和妥善地处理好（比如用“副图”来平衡），以免而来一系列连带性问题。
　　3.企业在运营过程中，如果主要管理人员随意破坏“权力规矩”，不按规则行事，应给予指正并监督。防止久而久之，组织结构“画一套、做一套”。
　　4.企业在成长和发展过程中，或者有主要管理人员调整岗位的时候，应及时对组织结构进行评估、调整和完善，以保持其合理性。

　　四.精确目标分解
　　企业目标分解一般是按组织结构顺序进行的，从下往下，逐级完成。目标分解本身并不困难，就像提取共同愿景似的，只是逆向进行而已。关键是分解的过程要规范，分解出的子目标要明确，在表述上要精准，要让接受子目标的部门或个人完全理解和认同。整个过程中要表现出慎重的态度，作书面记录是一种办法。另外，要根据企业的实际情况进行及时的沟通和必要的微调。

　　目标分解从企业总目标开始，直到每一个管理岗位为止。分解完成以后，企业应该形成一张目标分解汇总表，便于查询和修正，兼作备忘录。
　　在长期的实践和观察中，笔者发现很多企业虽然做了目标分解，但过程太草率，也没有形成最后的汇总表。所以，普遍的情况是越到下层的子目标，越是描述模糊，在文字组织和逻辑推理方面，漏洞很多。最终造成的问题是“失之毫厘、差之千里”，企业最终的运营结果和总目标有明显偏差，人们常常会用执行力不好来总结和概括。
　　正确的目标分解主要还取决于企业对各部门职能和各岗位职责划分的清晰程度。只有具体的工作项目清楚了，定义出的子目标才会明确。举例说明，普通制造型企业的可能有以下一些工作项目明细构成：
　　行政
　　系统财务系统采供
　　系统营销
　　系统品管系统技术系统生产系统

　　行政、HR财务仓库计划、
　　采购市场、
　　销售品管安卫研发工艺计调设备车间
　　行政企管
　　监控

　　制度
　　工商
　　文秘管理
　　文件
　　会议
　　后勤管理
　　后勤
　　基建

　　人力资源
　　招聘
　　培训
　　考核
　　薪酬
　　员工

　　合同关
　　系纠纷
　　工伤
　　保险
　　申诉全面预算
　　会计核算
　　资产管理
　　资金管理

　　应收应付
　　成本控制
　　价格管理
　　报表管理
　　统计管理
　　外部事务进库
　　办理入库
　　储存
　　库区管理

　　分类
　　安全
　　设施管理
　　库存盘点
　　安全库存

　　出库
　　材料发放
　　成品出库
　　物资清理
　　报损
　　报废
　　积压

　　基础管理
　　台账管理
　　库存报表物资采购
　　计划
　　过程

　　结报
　　供应商管理
　　选择
　　评审评估分级
　　物资处理

　　基础管理
　　合同管理
　　台账管理
　　供应商档案
　　市场管理
　　分析
　　定位

　　营销方案
　　产品
　　价格
　　渠道
　　促销
　　销售管理

　　订单
　　计划
　　发货
　　结算
　　投诉

　　客户管理
　　开发
　　维护
　　评估
　　物流管理

　　配送
　　基础管理
　　合同管理
　　台账管理
　　客户档案整体规划
　　标准体系

　　检具管理
　　检验方法
　　质量检查
　　质量投诉
　　质量培训

　　整体规划
　　安卫管理
　　人员培训
　　技能检查
　　设备审查

　　隐患
　　整改
　　环境保护
　　事故处理
　　预案项目开发

　　立项
　　方案
　　实施
　　验收
　　试产
　　标准
　　跟踪

　　技术改进
　　说明书
　　计划
　　试制
　　工艺

　　跟踪
　　工艺标准
　　消耗定额
　　工艺改进
　　生产指导