本人经过二十年的思考，十多年的企业管理实践，不断地学习和自我修炼，研究出一套适合当今企业的人才管理机制，其内在的原理和支撑理论可能需要一本书才能表述完。在此，仅仅用很简单的文字把这套机制描述一下。
　　一、人才的甄别
　　什么样的人称得上人才？很少看到过确切的答案。有企业说：适合企业就是人才、企业需要的不一定是最优秀的人才。有企业说：德才兼备的是人才、有德无才的人可培养使用。这个“德”又如何来评价呢？张瑞敏说：企业每个员工都是人才（已经比较精辟）。等等，说法很多。其实，人才是一个相对的概念，是一个人品格和才能的综合体现，而且，每个人都处在动态的变化之中。对同样一个人才，不同的人来评价、不同的时期进行评价，可能结果相差很大。

　　对一个人的才能，我们可以在实际工作中很快看出或测评出来，而且不同的人评价大同小异。但是，评价一个人的品格却难于有统一标准，因为，每个人都是基于自身的心智模式在判断别人。所以，在企业里，实际应该这样来定义人才的品格：在与同事的工作互动中，对别人的贡献越大，品格就越好。换个角度说，别人与他（她）在一起工作，能够获得的成长和心理收益越多，其品格就越好。简言之，一个品格优秀的人才一般是普遍受同事欢迎、并且能够给同事带来精神激励或愉悦的人。由此，我们可以得出，在企业评价一个管理型人才是否优秀，专业技能是其次，首要的是品格。因为，管理是让别人做事的艺术，是给被管理者带来精神愉快和思想指导的工作。正像管理大师中的大师彼得德鲁克几十年前所说的：一个企业管理得好与坏，最终取决于管理者与被管理者之间关系的好坏。

　　二、如何考核人才
　　以下篇幅如果没有特别说明，人才专指管理型人才。
　　一般说来，一个人才的工作绩效=工作数量X工作质量。
　　工作数量=是否完成了上级安排的工作任务。基本可以依照工作记录（或记忆）由工作上级来评定。
　　工作质量=工作完成的好坏程度和对别人“心”的增益。

　　现在的普遍问题是：按照传统绩效考核的办法，工作质量是无从精确计算的，只能凭感觉或类似KPI指标，其结果既让被评价者费解、又内心不服（因为一项KPI往往涉及很多因素，由许多人共同来担当，其中有很多扯不清的事情）。更重要的是被考核者不清楚如何改进才真正有效，对自身的努力心存疑惑，也就难于全力以赴。
　　那工作质量到底如何来评价呢？依照人性的特点以及企业中人与人相互作用的状态，可以简单和通俗地这样评价：就是请所有与被考核者有工作关系同事（包括工作上级、下级和平级等），对其相关的工作行为项目进行不记名投票评分，项目包括沟通、态度、积极、合作、敬业、领导、愉快、责任，等等，其结果的平均分就是其工作质量分的主要组成部分。其他部分可包括KPI、专业评测等。（具体操作方案在此省略）

　　由此，就得到了工作绩效分。从中还可以看出其工作质量分低在哪个工作行为项目，由专家协助制订并指导改进的方案。
　　需要强调一下，由于中国人普遍的心理特征，人与人相处都求表面和谐，在涉及双方人性、品格或利益时，常常避重就轻、朦朦胧胧。而不记名投票是国际公认的最公平的措施，只要准备工作充分、评价项目分析和演绎透彻、操作得当，对于企业核心人才队伍整体素质的提升意义非常深远。
　　三、打造培养人才的平台
　　对人才的甄别和考核，并不是人才管理的重点。因为，一个人才客观上品格分有多少，不管是否经过评价，都是真实存在着的。而如何“造人”、如何为人才建立一个适宜的自觉成长平台才是企业真正要去突破的。
　　通过第二点的考核，企业已经掌握了某些人才的各个项目的分值，也就是基本了解了其强项和弱项。接下来需要由专家参与，进行心智模式和性格方面的分析和辅导，这样，帮助人才实现自我超越和快速成长。一般说来，每个人最难的就是认识自己和完善自己。而只有公众的综合评价才是最有威慑力和产生改变动力的。另外，对某些人才表现弱项的部分，可以请表现强弱的人才给予工作协助，形成互助提高的机制。只要在组织结构设计中把权力分配控制得合理，这一点也完全可以达成。

　　下表是辅导人才实现自我管理的一张参考表格：
　　自我管理八大系统（略）
　　对一个人才而言，是否愿意归属于某一个组织，收入只是一项硬指标，真正起决定作用的是成长环境这个软指标。因为，从某种意义上说，每个人一辈子所追求的就是“心”的成长！一个企业如果拥有一套公开、合理和相对公正的人才管理机制，那就是对人才最好的激励。在企业管理过程中，人才用好了、人尽其才了、企业“内耗”减少了，企业的成功也将指日可待。

　　丁慧东 dhd@csszhf.szbnet.com

日期：2010-01-27　08:28:39

　　当今民企的人力资源管理，15%靠专业知识，85%靠人资经理驾驭全局的能力，包括是否有更科学和创新的人资管理方法和工具。在民企里，人资经理是总经理的“贤内助”，相当于总经理事业上的“老婆”（真正的老婆很多在管财务）。
　　请各位多发表各自见解。

日期：2010-01-28　07:45:06

　　中国民企与外企（包括台资企业）相比在管理上的差距是非常大的。本人曾经在台资企业工作9年，再到民企工作，刚开始根本适应不了。根本上的原因只有一点：中国民企老板的个人素质不行！
　　简单说说“个人素质”，它并不是简单的人品问题，其实不少民企老板的人品还是不错的，属于这个社会的精英。问题出在思维模式和用人方面。思维缺乏逻辑条理性，导致企业各种事务混乱。用人方面内心“看不起”比其弱的员工，好不容易奋斗来一点财富，对地位有一种仰慕，所以，内心只“看得起”和其一样出人头地的人以及社会政府部门，对员工根本顾不上管理和培养。

　　内心没有信仰，处在弱肉强食的竞争社会，导致老板们只有抬头往上“巴结”那些轻易获得社会地位的政府官员，心态就难于平衡！

日期：2010-02-09　09:25:38

　　君子坦荡荡，小人常戚戚。
　　现实生活中，绝对的君子或小人是不存在的。不过，稍有些社会阅历的人都明白，什么样的行为是君子行为？什么样的行为是小人行为？
　　在企业管理中，一个好的管理者是包含君子言行更多的人，而一个差的管理者是包含小人言行较多的人。对一个管理者而言，每一点的小人言行，都将在管理工作中付出代价来获得平衡，这就是企业管理的“微循环”。所以说，企业要管好其实非常简单，所有的管理者不断地践行君子言行，企业运营就非常顺畅。

日期：2010-02-12　14:31:41

　　更为重要的是第三类，就是上面所说的，政府本身所制造的无政府状态。在这里政府本身成了恶势力。
　　无政府状态并不是说在这些地方没有政府，而是说政府本身成了无政府最主要的根源。为什么需要政府？最基本的是因为人类需要安全的保障，而安全保障并不是其他各种私性机构所能提供的，体现公权力的政府的存在因此具有了合理性。
　　如果说在前两例中，政府无能提供保障，那么这后一例指的是政府本身成了公1共安1全的最大威胁。在任何社会，政府本来是社会正义的提供者，但在这里政府则成了非正义的制造者。
　　对中国来说，这第三类无政府状态已经成为政府的内在部分（而非偶然），从而也对整个社会和政权构成最为严重的威胁。
　　　恶势力世界各地到处都有。恶势力可怕，但可以整治。政府和恶势力之间的较量从来没有停止过。最可怕的是代表公权力的政府演变成了恶1势力，或者被恶势力所利用，或者利用恶势1力。在这里，不仅人民而且整个政府都成为受害者。
　　在中国道德是政权的基石