首先，通过查找花名册和员工沟通，建立临时管理班子，薪酬待遇粗线条制
　　定；让大家对自己的收入和远景有个看得见的认识，对实现多劳多得增加信心；
　　第二，压住客户订单，要么不做，要做就要有把握。停产一周，从厂区环境、食堂修整、生产现场卫生、设备保养、仓库盘存清理开始。先从精神面貌开始整顿，龌龊的厂区和邋遢员工是生产不出好产品的。

　　第三，听取部分职工意见，起草粗线条管理制度，没有规矩不成方圆，之前的管理制度残缺不全不说，有些前后矛盾不一，管理人员都不知道该遵守和执行哪些规定是好；
　　第四，进行流程再造的框架方案设计，做出整改预算报告——时间阶段、费用出处、效果预计，有目标才会行动有力；
　　第五，针对现有员工的技术特点进行岗位设计，部门进行重新编制和人员配置。人尽其才，扬长避短，合理利用人力资源；
　　第六，根据各车间的工艺特点，重新制定工艺标准和运行流程；有章可循、有规可依，杜绝扯皮推诿现象。
　　第七，对外招聘，引进新人和人才，起到补充有关岗位和“鲶鱼效应”，等等。

　　一周后，今天董事长来视察时欣喜之情溢于言表，它曾先后几次暗示要让我到集团公司去一试身手，都被朋友给婉拒了，什么原因我不知道。
　　三个月后，单一产品的生产效率由原来的每个月2个货柜达到4个货柜；客户的质量交流传真由原来的每天两次到每周两次；员工迟到早退在3%以内，且处罚明确；员工工资增加30%，员工由原来的每月公休两天、几乎天天加班到，每周休息一天，加班调休。（待续）

日期：2009-08-30　21:49:46

　　也许有的朋友会问：你就这么一帆风顺的整顿好了？就这么简单？
　　当然不是这么简单，只要是人的问题就没有简单的，只不过管理的诀窍就在于如何把复杂的问题简单化。
　　例一：木工车间是整个工厂的技术核心部分，许多价值不菲的合资设备都在这个车间。车间主任是一位50出头的老师傅，是这个工厂的老员工了，前几年也曾停薪留职去广东的家具厂做过管理，技术比较过硬，在员工中也有号召力。面对我这个新来的门外汉，他时不时给我出个难题：您看这种材质该阴干几天下料？您看这种锯条钢质不过关怎么办？您看这种木料容易造成浪费怎么办？您看电机发热容易造成机器烧毁影响生产怎么办…….我回答他：送给你三个字——想办法！你是车间主任，拿着主任津贴，你的工作范围和职责要清楚，我只负责给你解决你解决不了的问题。慢慢地，只要他提出不合时宜的问题，我认真的听完，然后伸出三个手指头，他就没脾气了。

　　例二：生产部实行每日下午4点准时生产例会，集中处理公共性、协调性事务，汇报生产进度、异常情况和次日生产工作计划。但是，各部门负责人都在生产一线盯着甚至亲自操作，帮忙赶工期、抓质量，因此，开会迟到天天都有。
　　我便征求大多数人的意见后，实行例会迟到按每分钟1元钱进行负激励，所得用于管理人员奖励和员工外出游玩活动经费。这种负激励的好处是杜绝借口，大家心悦诚服，不会因为罚款而闹情绪。
　　例三：厂区的公共厕所距离人员最多的缝制车间最远，许多老员工借上厕所的时间偷懒，一次就是15——20分钟，许多年轻的员工对此很有看法，流水线作业受影响不说，完不成计划大家都要陪着加班。我安排助理专门在现场进行秒表测算，正常情况下，来回也要8分钟。经过论证后，公司拨款就近新盖了一所卫生间，配合着新的绩效考核制度，这个问题得到彻底解决。

　　管理，复杂的是要会用“合适的人、合适的方法、在合适的时间地点、解决该解决的问题”。说到简单，就是各司其职，把复杂的问题简单化。（待续）

日期：2009-08-30　23:12:37

　　转眼到了一年的合同期，我的性格使然不想继续做下去了。究其原因，其一，公司已经走上正轨，朋友已经把公司当成自己的私有财产在管理，除了财务和采购，其他的部门我都已经做到位了，朋友有意无意的也不允许我再进一步插手了；其二，我不喜欢被能力不如我的人凌驾于我之上，那种痛苦真是难以名状；其三，还有些债务尚未还清，靠在这还要3年才会实现；第四，我的实质性工作已经非常轻松了，屈指算来，每天的实效性工作量还不到2小时，闲的我浑身痒痒；第五，他们工厂处在城乡结合部的一个小山包上，出入不便，信息蔽塞，再不离开我就会与飞速发展的社会脱节了。

　　以上种种，我谢绝了他及董事长的挽留，回家歇息片刻。
　　除了还债，我还稍有积蓄，本打算自己搞个小副业，开个音像店或者机票发售点，最终，我看好了一个宾馆的大堂拐角，很快与一家一级代理公司谈妥合作事宜就开张从事机票业务了。
　　人算不如天算，才做了2个月，非典来了！哈哈，你也猜到结果了，下面的话我就此省去500字，！（待续）

日期：2009-08-31　08:48:35

　　使我有兴趣走上管理咨询这条路的一个客户P总，很有这一代民营企业的代表性，在他们身上我看到了自己过去的影子，许多常识性失误我都眼看着他们在重复着我昨天的故事。管理咨询会大有市场，但也需要市场的磨练和检验。
　　P总夫妻俩从事干洗行业10多年，已经发展了10余家连锁店。P总很好学，也很注意审时度势。偶然的广告业务机会，我们认识了。他就是我所说的那种“客户的广告业务我说了算”的其中之一。
　　用P总的话说，自己的这点成就，靠的就是机遇和吃苦耐劳，没多少技术和智慧含量。他们夫妻二人是某国有印染企业里的技术员，对纺织品和皮制品的染、漂、洗经验丰富，眼看着那点工资小康无望，二人依然下海从事老本行，勤勤恳恳、扎扎实实、本本分分的从点滴做起，终于10年换来可喜收获。
　　面对市场经济的飞速发展，同行业不断竞争，P总也是居安思危，经常找我沟通一些发展思路和日常管理方面的话题，我也是倾其所有，尽心尽力的帮他出谋划策。有一天，他就那么突然的冒出一句：哥们，你来我这做个总经理怎么样？工资每月5000元还不行？！我深深的知道，对于P总这种艰苦创业、白手起家的老板来说，说出个工资5000元的确不是一时兴起，需要很大的思想斗争和勇气。在01年下半年时，这个数也应该算是高工资了。当然，他一直以为我是个媒体编外人员，考点微薄收入，他为我不值。

　　我既不能正面拒绝他，也不可能答应他。我只好折中出个办法：我利用业余时间给他做顾问，可以从侧面协助他分析内外部经营管理事务，如此持续了2年。
　　在06年他们企业出现公共关系危机，被媒体曝光，我主动帮他分析形势、联系关系，转被动为主动，消除影响，把损失降到最低。就那次公共关系危机事件而言，就是个警钟，可惜对他们没能起到切肤之痛的作用。也许他们还没有搞清楚，退让和妥协不是一回事。
　　他们夫妻二人亲自请我喝茶以示答谢，并且再次提及邀请我加入他们公司，我此时提出的年薪他更难以接受了，我也很无辜啊，水涨船高，这都过去6年多了，你们总不会还静止在5000元吧？
　　我想说的是，一分钱一分货，没有敢于投资人力资源的魄力，你就永远脱离不了家庭作坊的模式，哪怕你有20家连锁店，一旦遭遇强大的竞争对手，其致命的弱点就会暴露无遗、不堪一击。
　　问题出在观念这根筋上，当初我何尝不是如出一辙。（待续）

日期：2009-08-31　11:07:09

　　打短工
　　一个非典，就让我在家“片刻小憩”了5个月，屈指算算，人生能有几个“5个月”？
　　就在这5个月中间，我从事了一份“短工”。一位年轻我一岁从事清洗设备的L总不小心在网上看到我的简历，及其诚恳的找到我，相约上岛咖啡，相谈甚欢。年薪10万、外加提成、公司副总、专车自驾、全面管理，我欣然接受。一是知遇之恩，二是都非典了，还敢挑肥拣瘦的？
　　走马上任，在公司熟悉员工、流程、工作制度、业务内容两天；