Y君的职业化程度很高，工作也比较负责，但在主动性方面需要提高，例如，在做工资表的时候他因为每个月的金额大写经常出错而被原来的经理多次批评，但她从来没有考虑如何能够用EXCEL公式来帮助自己提高工作质量，还有每个月的绩效考核兑现表因为小数位数都需要公式算出来后再手动照抄一遍，她也没有思考如何去解决和提高自己这些工作的问题，她的这些问题我都通过很简单的公式帮她解决了；实际上只要工作用心有主动性，上网百度一下自己的问题我想网络的达人们办法更多。

　　如果不批Y君的工资，我刚刚到任很多工作还需要她的配合，如果批了又怕引起一系列的连锁反应，这件事情我想先通过口头的方式和董事长沟通一下，探探他的口气在决定，如果董事长肯定，那就签，如果董事长否定或不表态，那就暂时放一放，待合适的时机再说。

日期：2010-06-19　13:52:13

　　分享故事：
　　有位客人到某人家里作客，看见主人家的灶上烟囱是直的，旁边又有很多木材。客人告诉主人说，烟囱要改曲，木材须移去，否则将来可能会有火灾，主人听了没有做任何表示。
　　不久主人家里果然失火，四周的邻居赶紧跑来救火，最后火被扑灭了，于是主人烹羊宰牛，宴请四邻，以酬谢他们救火的功劳，但是并没有请当初建议他将木材移走，烟囱改曲的人。　　
　　有人对主人说：“如果当初听了那位先生的话，今天也不用准备宴席，而且没有火灾的损失，现在论功行赏，原先给你建议的人没有被感恩，而救火的人却是座上客，真是很奇怪的事呢！”　　
　　主人顿时醒悟，赶紧去邀请当初给予建议的那个客人来吃酒。　　
　　启示：一般人认为，足以摆平或解决企业经营过程中的各种棘手问题的人，就是优秀的管理者，其实这是有待商榷的，俗话说：「预防重于治疗」，能防患于未然之前，更胜于治乱于已成之后，由此观之，企业问题的预防者，其实是优于企业问题的解决者。


日期：2010-06-19　13:55:39

　　入职77天/5月25日/周二/阴
　　昨天事情太多没有来得及召开部门例会，今天一早便召集大家召开本周例会，会上安排完重点工作以后，X君因为一个事情说起让我要及时与大家沟通，我一下子改变了态度，强硬的说：“在部门沟通方面我心里有数，需要大家讨论的问题我会拿出来一起探讨，X君你也要调整心态，以前你的信息量很大，部门的大小事你都过问，现在你要调整心态，我也没有必要事事都要给大家说”，然后我紧接着说：“你们大家要提高主动性，不能只是推动现有的工作，我感觉你们的那扇门还都没有敞开”。

　　这个时候气氛已经相当激烈了，部门的三个人开始轮番说我身上的问题，S君直接质疑我目前工作这么久到底有什么成绩？Y君说我有些小肚鸡肠，X君更是对我提出她身上的工作主动性问题大力反驳，此时此刻爆发了部门所有人员对我的炮轰，这种场面相当壮观，每个人都再出着最近一段时间的怨气，努力的在批评着我的一些他们看来不满意的作法，其实制造冲突是很危险的作法，但对于融入一个职业化程度不高的团队来说有时候又是必须的，在大家猛烈炮火对我抨击完以后，我对每个人身上的优点进行了肯定。

　　“大家说了很多我身上的问题，我工作的作风是自胜和利他，我并没有和大家每个人比，我是在和心里的自己比，我也没有把你们当成敌人，是的，我进入企业很短的时间就做到了现在这个位置大家对我的能力或许还在质疑，但在我心中希望的是能够将自己身上的优点与大家一起分享，我也在努力学习你们每个人身上的优点，比如S君是公司老员工能够在现在的环境中给予我很多帮助，X君专业水平也非常不错，Y君职业化素质很高，但我想说的是，我们都要面向未来去思考，而不是停留在目前部门的现状，把自己心里的那扇门打开去拥抱变化，眼睛都看着对方的长处，希望我们每个人在公司得到的不仅是薪资，更多的是价值的提升”

　　说完这些话，我又对X君说：“咱们两个在负责这个部门，你也可以看出来董事长喜欢制衡的用人，我们两个步调如果不统一，最后的结果要么我们各走一个人，要么再找一个人放在我们上面管理咱们两个，所以，我坦诚的希望你我能够互相支持，共同进步，这个部门经理的职位也不是我的最终目标，我希望的是在H集团获得能力上的提升而不是某一个职位，我一直也在设想，如果可能我们也可以轮岗”。

　　此时Y君表现出很多不屑一顾的神态，在我还没有说完细节的时候就打断说轮岗根本不可能，我耐心的说：“咱们大家的沟通确实有问题，我在提出轮岗的时候你们没有深入的问如何轮岗而是一味的否定，这完全是晕轮效应的结果，你们说轮岗需要董事长批准，我也没有说这个想法不汇报董事长，况且我本身的想法是只轮经理的做的事，比如组织召开例会、编写部门计划等，这些完全有可能，所以我们大家都静下来思考思考，我检讨我自己，大家也互相检讨检讨”

　　X君表现出了积极的态度，部门例会一直开到中午午饭时间，这次会议如果说是部门例会，倒不如说成批评与自我批评的会议。
　　当天下午我没有和部门任何人主动沟通，但我从他们的神态中感觉出来他们也有焦躁与不安，毕竟他们说了很多不适合场合的话，他们也在观察我的态度；我的想法是明天早上到公司和大家就像什么事情都没有发生过一样对待，这次主动的冲突是祸是福，处理好的话能够加深大家的感情，处理不好可能事与愿违，对于我更多的考验还在后面。


日期：2010-06-19　13:56:51

　　分享故事：
　　有一个秀才去买柴，他对卖柴的人说：“荷薪者过来！”卖柴的人听不懂“荷薪者”（担柴的人）三个字，但是听得懂“过来”两个字，于是把柴担到秀才前面。　　
　　秀才问他：“其价如何？”卖柴的人听不太懂这句话，但是听得懂“价”这个字，于是就告诉秀才价钱。　　秀才接着说：“外实而内虚，烟多而焰少，请损之。（你的木材外表是干的，里头却是湿的，燃烧起来，会浓烟多而火焰小，请减些价钱吧。）”卖柴的人因为听不懂秀才的话，于是担着柴就走了。　　
　　启示：管理者平时最好用简单的语言、易懂的言词来传达讯息，而且对于说话的对象、时机要有所掌握，有时过分的修饰反而达不到想要完成的目的。

日期：2010-06-19　13:59:42

　　入职78天/5月26日/周三/阴
　　今天上班后，大家都像事先约定好的一样，把昨天的事情抛到了九霄云外，气氛变得并不是很尴尬而是充满了真诚，看来有时候冲突也是必要的，这可能就是咱们中医上“以毒攻毒”的先进理论吧。
　　今天除了完成日常的以外，主要看了和H集团相似的上市公司年报，看年报的过程中我在思考，公司要上市，董监高人员如何选定？董事长心里有没有谱？这些事情如果不提前做好准备，到了需要改制的那一天大家又会措手不及，我想有时间还是要思考一下治理架构的问题。
　　下午和董事长交流完董秘的一个事情后，董事长突然问我：
　　“熊猫如果你来做董秘感觉怎么样呢？”

　　其实在我刚刚进入H集团得知要招聘董秘的时候，我总有一种直觉董事长会和我谈董事会秘书的事情，可能是由于自己感觉具有这方面的潜质，也可能是各种环境而感受出来的直觉信息，总之，在这一刻都得到了印证。我在飞速思考后回答董事长说：
　　“董事长，我做了这么多年人力资源，在职业生涯当中一下子更换工作，我还需要好好思考，不过如果董秘工作比较急的话我可以考虑兼职做一下”。
　　董事长说：“兼职可能不行，你要好好想想，董秘这个岗位可是副总级别啊，薪资和你现在比也会有很大提升。”
　　说到这里我没有再敢去接董事长的话，和董事长汇报完事情回到办公室，我的心情久久不能平静，董事长提出让我做董秘，说明了对我能力的认可，但同时我深H集团用人的随意性可能会毁了一个人的职业生涯和青春，所以我需要理一理思路。
　　1、此事且不可自己主动再次提出来；
　　2、如果董事长再提起此事，尽量回避，除非被逼到非要表态的时刻。
　　3、如果被迫无奈，可以口头和董事长约定个君子协议，也就是要说明几点情况。