日期：2012-03-14 08:44:35

　　第一步，选择一个大众场合，多准备一些“高帽子”，以便于“恭请”这些“老师傅”来亲自口授作业步骤，相关的旁听人员可以适当多一些。这样做有两个好处，一是通过“哄”的手段，让这些“老师傅”感到荣耀，感觉这是给足他们面子，这种情况下，基本上没有人会给脸不要脸的；二是让听众在无形之中又受到一次职业培训的情况下，明明白白地知道这些步骤都是出自“老师傅”之口，如果自己以后不去遵守，就是违背了“师训”，就是大逆不道，那么，这些听众今后自然会照章操作了。与此同时，你事先安排相关人员在现场做好记录，一定要使用通俗的语言，整理成“第一步做什么，怎么做，需要多长时间，观察到什么现象，达到什么直观的情景和效果之后再转入第二步；第二步再做什么，怎么做，又需要多长时间，观察到什么现象，达到什么直观的情景和效果之后再转入第三步；……，……”如此循环往复，就可以通过口授与整理，完成一套实用的作业指导文书，完成之后再慎重其事地与讲授人一步一步确认，那么，以后在执行时，因为它来自于“老师傅”的传授，并来自于现实操作之中，是大家天天看到的、时时亲手操作的熟悉动作，大家不会感觉陌生，也容易让众人接受；

　　第二步，整理出来的正式文件上，自然会有一个“拟制”、“审核”、“批准”的签字程序，在这个小小环节上，我们也可以做做文章，“拟制”格内你可以让整理者签名，“批准”格内，老板不在场的情况下，当然是由你来签名了，而“审核”一格就可以改掉由中层主管签名的习惯，直接让口授操作步骤的“老师傅”签名！——这个做法旨在让当事人和大家都知道：文件是在尊重“老师傅”的前提下完成的，你让他签名，是再次从表面上给足了这些‘老师傅’面子，让他们进一步产生成就感，因为他们自己的经验和操作方法得到了大家的认可和推广，变成了白纸黑字的教材，并且今后日日朝朝都要挂在相关的操作岗位上，他们自然会感到无比光荣，在这种心理的作用下，以后实施起来，他总不能自己打自己的脸吧，这就相当于逼着他们自己去主动执行、主动配合、主动纠正了；

　　第三步，理顺了一个部位的作业顺序，形成了一种基础规范之后，那就是执行和监督的问题了，这个时候，你不用担心，那些“老师傅”绝对会主动站出来维护出自他们自身的“经验”，因为这也是他们自己的脸面。此时，你的重点就是鼓励这些“老师傅”逐步完善、逐步升级，基本固化之后，今后再有新人进入这个岗位，只要稍加培训，按照文件规定的步骤“照书行事”就容易多了。反之，如果盲目照搬其它同行企业的做法，尽管在高压之下也可以达到同样的效果，但这个推行过程，首先会受到这些“老师傅”和他们跟师学徒带出来的众多“徒子徒孙”的排异和抵制，不容易一下子形成规范并推行开来，而且还极有可能出现“杀人一万，自损八千”的最坏结局，管理成本也会成倍增加。

　　张副总依计而行，一周之后就出现了起色，后期在流程的完善、规则的建立方面如法炮制，同样实现了预定的目标。
日期：2012-3-14 8:45:00

　　 就在张副总一周之后眉飞色舞地向俺报喜之时，却又突然抱怨起员工的素质问题。原来，他一边在操作生产车间《作业指导书》的重新起草，一边希望尽快规范企业的公文格式，统一采用南方的做法，在统一了表单上的使用之后，要求在文件格式上也统一使用TO、FM、CC、FAX、FOX、TEL等英文字母和单词，以便于将来与外界接轨，却受到了公司全体员工的共同抵制，大多数员工同样以不认识这些字母和单词为由，依然延用过去的随意做法，各类公文和报表的格式花样百出，如果不换掉一部分人员，这些格式很难推行起来。

　　俺笑着指出他心急的做法，然后给出建议：对于文件格式上TO、FM、CC、FAX、FOX、TEL这些基本字母和单词，外界的大多数人应该都明白是什么意思、懂得如何去操作，但是，对于家乡的父老乡亲，对于内地企业中的那些开国元老，这些字母和单词，他们大多数人不一定也明白，你总不能因为他们不认识这些字母和单词就将这些人全部换掉吧，更让你难堪的是，如果东家也不认识这些字母和单词，你如何能换掉呢？俺理解你的心情，你的想法是：先进的做法不能不推行，如果任其下去，这个局面始终不能得到改变。可是，心急是一回事，通过合理的方式去迂回改变则是另一回事。我们应该明白这是历史原因长期形成的，大多数父老乡亲从来就没有接触过这些洋玩意儿，要改变也必须有一个由历史向现实过渡的缓冲过程，事先要变得让大家都能接受，设置一个认识上的过渡期，以后才能逐步推广开来。你可以这样去试试，在文件和表单中使用这些字母时，同时标注中文，让大家知道这些字母和单词所代表的意思，比如“TO（主送）”，“FM（拟稿）”，“CC（抄送）”，……，让大家通过中英文对照，慢慢接受，时间长了，大家都明白了，你再下令省掉中文，直接用TO、FM、CC、FAX、FOX、TEL，这个时候，那些人必然会感觉到这些单词“似曾相识”，再通过交流中“唤醒记忆”的过程，让大家渐渐熟识，逐步认同，时间一长，习惯成自然，就变过来了嘛，以后的新人进入，文化程度自然会高出很多，也就不存在这个问题了。现在，你一开始就不加说明地全部换成这些字母和单词，大多数人由不认识到不接受，再到无形地抵触和抵制，你用你的新式格式，他还延用过去的格式，你提倡你的做法，他仍然用过去的那一套做法，无形之中容易形成排斥和对立情绪，在这种情绪下，要么只能通过强权政治去强势贯彻，其结果会因为这些微不足道的小事而使你树敌太多，不利于今后你下一步的动作；要么任其自流，大家各弹各的调、各吹各的号，最终仍然很难调和成统一的音律，无形之中增加管理成本。如果这类小事变通了，以后操作ISO等体系文件也可以借鉴。为什么现在的各类体系与企业的实际做法严重脱节？因为大家并不认可你抄来的、借用来的那些半文半白的“洋玩意”，总认为那只是说一说，是用来装门面的、应付检查和认证的，你只有通过一线的总结，理出真实的步骤，再将这些程序使用通俗易懂的语言概括之后，才能形成大家认可的做法，这就是迂回转弯，使用“依鬼打鬼”的土办法来达成目标。

　　张副总拍了拍后脑，恍然大悟：“我怎么没想到这个办法呢……”，于是，一纸令下，所有的公文格式全部变成了半土半洋的格式，等到俺一年以后再次光临时，已经如愿变成了不用添加中文注释的格式了。
　　接着，张副总针对本地人的随意性，又提出如何实现车间5S区域划分和公司范围内归类划分的问题，俺建议他：
　　第一，车间推行5S，你说出一千个好处，他们也不一定认可，还可能认为自己这么多年都是这样在做，也并没有什么不对，用这些理由来抵制你，这种时候，你先从基础做起，不必追求一步到位，先划出“物料通道”、“消防通道”、“生产作业区”、“产品包装区”、“物料周转区”、“成品/半成品待检区”等几个大区，并跟踪检查物料和产品按区摆放的执行情况，等大家形成习惯之后，自然会感觉到分区定位的方便，做到了这一步，再谋划“得寸进尺”地深入推行其它细致划分的步骤。

　　第二，公司范围内的区域归类划分问题，第一步也只要分出“生产区”、“办公区”、“生活区”就行了，暂时不要细分，你细分了，别人也做不到。如果想做点表面文章，可以尝试一下改善企业的外部形象，可以先从公司内部车辆的定点定位开始，先从办公区车辆定点定位起步，再到生活区、生产区，让大家从可以接受再到逐步习惯。可以利用一个晚上的空闲时间划出线条，分成“内部车辆停放区”、“来访车辆停放区”、“摩托车停放区”、“自行车停放区”，连续一周让保安指挥按区分类、定点停放，时间一长，规矩就形成了。

　　张副总很快落实了这一工作之后，俺南下之前告诉他：内地情况与沿海不同，只能因地制宜，因基础，因环境，因习惯而因材施教，循循善诱，潜移默化，达到由量变到质变的最终目标。在这类企业的变革中，我们经常可以看到，许多职业人士变革受阻，并不是这些职业人士专业度不够，不是他们不敬业，不是变革的程度老板不能接受，也不是员工冥顽不化，往往是我们自己“立功”心切，太想早出成绩，太想得到大家的早日认可了。在内地工作，面对的是父老乡亲，埋怨并不能改变什么，设身处地换位思考，多采用大家能接受的“土办法”，才能慢慢过渡到“洋办法”。疾风暴雨似的变革，就象在平静的水面上投下一粒体积较大的石子，一定会溅起层层波澜，同样，涉及到改变人们的观念和习惯，特别是后期的变革会涉及到很多人的利益，也一定会产生强大的阻力，那么，我们可以换一种温和式的变革方式，温和式的“和平演变”不失为一种高超的谋略，但必须有充裕的时间保证，遇到急功近利的老板，更多的功夫还应该放在与老板的沟通交流方面，以争取更多展示自我的时间去完成那些马拉松式的演变。面对内地企业内目前百废待兴的局面，有了老板的高度信任，加上自己的不急不躁，才能增加成功的机率。顺便提醒你一下，你的东家之所以选择回避，虽然表面上有着拓展业务这一冠冕堂皇的理由，表面上是绝对信任你，而实际上，他也隐藏着一种担心，先让你主导折腾，完成了任务，老板当然高兴了，而一旦出现闪失，他还可以回头来收拾局面，这才是他私下真实的想法。

　　张副总吃惊地“噢”了一声之后，表示接受俺的建议。后来，他果然采用了“文火慢煮”的方式，用了三年的时间，终于将这家企业治理得井然有序。