日期：2012-03-14 08:38:04

　　【27】以温和式策略实现企业管理变革的“和平演变”
　　企业管理变革，尤其是空降兵职业经理人主导的内部变革中，我们经常可以看到这样一种现象：尽管大家都认可你的想法不错、做法也先进，但具体执行起来，却还是不能完全接受，大多数人最终还是不能按照你的思路和要求去不折不扣地完成，思前想后，我们可以发现，大家之所以不愿接受，之所以采取“软抵制”的行为来回应你，一个根本的原因在于这些方案和做法，在观念上、行为上、习惯上与原有做法之间并非存在着较大的跨度，而是人们一时从心理上难以接受，从习惯上难以改变。

　　这个变革时期，只要细心观察，我们还可以看到几类现象：一是老板态度暧昧，总是对你处于半信半疑状态，他愿意真心相信你，却又担心你办砸了，他自己最终不好收场，于是支支吾吾，或躲躲闪闪，既不公开表示全力支持，又希望你首先争取大多数人的配合，得到大多数人认可之后再去行动；二是许多人总是悄悄向你“进言”：这件事以前我们是怎么做的，你这样做不符合原来的习惯，虽然我们也知道它的好处，只是太前卫、太超越了，企业目前的管理基础太差，人员素质也达不到这个要求，最好还是留待以后再做吧；三是许多人口头上百依百顺，行动上却不理不睬，你吹你的号，他唱他的调，既不与你正面冲突，又不按你的要求去执行和落实。

　　遇到这几种局面，我们一般会有两种选择，第一种是千方百计说服东家相信你的方案，然后，最好是由东家亲自出面来主导强势推行，下属看到老板态度坚决，亲自上阵，大部分人就会见风使舵、主动收敛、主动配合，你距离目标就越来越近了；第二种方式是在自己主导之下，实现温和式的步步为营的战术，先易后难，慢慢引导别人从观念上接受，促使别人从行动上配合，然后一步一步朝着目标往前“挪”。

　　温和式步步为营的策略，其基本原理可以用一个直观的比喻来形象地描述：A、B、C、D四点在同一条直线上，我们的最终目标是由A点到达D点，而此时前进的阻力太大，路途也太遥远，许多人因为过去的习惯和顾虑现实的目标不容易达到而畏缩不前，那么，我们就先将目标分解为三个阶段，第一个阶段A→B，第二个阶段B→C，第三个阶段C→D。从A点起步时，首先以B点为目标，先想方设法到达B点，等到大家在B点的位置上适应了、习惯了，我们再权衡一下，是否可以省掉在C点停留的时间和步骤，直接从B点跨越到D点，如果仍然感觉到阻力较大、跨度较大，我们就只能选择继续稳打稳扎的做法，再以B点为根据地，以C点为下一个推进目标，重新筹划由B点到C点的步骤和方案，等到在C点上也站稳了，再通过同样的方式向D点推进，完成由A点到D点的最终目标。

日期：2012-03-14 08:40:09

　　2007年春天，俺在一次回乡休假期间，协助刚刚回到内地民营企业任职的一位朋友，就完成了这样一次温和式的“和平演变”。
　　这家内地企业主要从事塑料配件生产和销售，前些年因为背靠大型企业，专门为大型企业加工生产部分小型塑料配件，短短五年时间，便与沿海企业一样经历了从起步到暴发的高速发展过程，人员也从最初的三、五名员工，迅速增长到200多人，企业进入到了“向管理要效益”的时期，特别是年过半百的老板参观了一些沿海企业的规范化管理之后，变革意识越来越强烈，一方面希望企业迅速走向规范化管理的轨道，另一方面，为了摆脱客户单一、订单完全依赖于个别大型企业的“恩赐”这一被动局面，急需拓展新的客户，以增强企业的安全系数。于是，老板想方设法说服在广东担任部门经理的张姓小同乡回到了内地，以副总经理的身份主导企业内的规范化管理进程。

　　在老板的亲自陪同下，年青的张副总走马上任了，老板在员工大会上宣布由张副总主导企业内部的全面工作之后，又召集中层管理人员当面嘱咐了一番，便全心全意投入到销售市场之中，带着业务人员接二连三地出差寻找目标客户，忙于南来北往地奔走，公司内常常是半个月都不见老板的身影。
　　张副总得到了老板的如此信任，自然不敢倦怠，迅速制订了一年内实现规范化管理的目标方案，但执行过程中，首先遇到的并不是管理人员公开的抵制，而是来自于基层人员软拖硬磨式的消极执行，进入企业两个月时间，细化的方案要么执行不到位，要么执行得变了调。彷徨不解之中，张副总得知俺正好在家休假，便希望俺以局外人身份去企业内观察一番，为他提出一些具体的建议。
　　作为同在南方职场数年的朋友，盛情难却之下，俺带着同样不解的心理，以旁观者身份进入企业内开始了观察。
　　根据张副总介绍，他早就给生产车间的管理人员布置了许多任务，但他们至今连一个象样的《作业指导书》也始终不能完成，无奈之下由办公人员越俎代庖完成的《作业指导书》也不能遵照执行下去，生产人员还是延用过去那套师傅向徒弟口授机宜的做法，抛开作业指导书之后顽固地我行我素。
　　俺吃惊地问他：“这些《作业指导书》和《产品检验标准》之类的文件，应该由技术部门、品管部门来共同完成，怎么会要求车间来做这些工作呢？”。
　　张副总无可奈何地摇了摇头：“公司没有单独的技术部门，也没有单独的品管部门，车间只有一些‘老师傅’之类的技术员，再加上平时生产的大部分都是定型产品，老板认为，单列出这些部门，会造成人员浪费，所以，一直以来，都是由这些‘老师傅’做出样品之后，再教给其他人依葫芦画瓢，操作步骤都在这些‘老师傅’的脑子里，通过他们言传身教给其他员工，现在要做出《作业指导书》，也只能依靠这些人了，别无选择。在这些“老师傅”以文化水平不高、写不出作业文件等理由百般推诿之后，目前正在使用的《作业指导书》才由办公人员起草出来”。

　　俺似信非信地来到生产车间，见到的场景与张副总所描述的基本一致，俺顺手拿起《作业指导书》对照员工的操作方法，发现员工的操作步骤与书面文件所规定的方法和步骤完全不符，于是，在反复向张副总询问了这些《作业指导书》的产生过程之后，俺建议他立即废止这些已经形成的文字，另起炉灶，重新再来。
　　张副总不解地询问：“为什么？形成这些文字材料已经很不容易了，耗费了大量的人力物力，现在突然废止，岂不是前功尽弃？”。
　　俺不紧不慢地回答他：“既然这些《作业指导书》不能作为一线岗位的指导性文件，实际操作与文件所描述的动作完全不符，保留这些文件还有什么作用和意义呢？你自己也知道，这些文件的作用就是让不懂得如何去操作的员工看到文字描述之后，也能明白操作方法和操作步骤，而这些《作业指导书》与实际动作并不相符，只是一种摆设，难道你只是需要这样一种形式上的东西来表现政绩，而不想来真格的？”。

　　张副总委屈地辩解道：“真是冤枉啊，我的本意当然是希望形成与实际相符合的指导性文件，但弄来弄去，被这些人折腾得无奈之下，最终就变成了一个折衷文件”。
　　俺告诉他：“如果你想玩真的，想玩得长久，那么，这类基础性文件绝对不可折衷，它必须是实际方法的真实反映，所以，你完全有必要重新再来。另外，你这个文件形成和执行的过程也不能同南方相比，一是人员结构导致的工作氛围不能相比，这里的员工都是乡亲邻里，平时相处随便惯了，他们虽然在工厂内也做了几年，但没有经历过系统的培训和规范化熏陶，没有按游戏规则形成令行禁止的意识和习惯，因此，对于他们来说，无论是文件的制作过程，还是执行过程，你都只能想办法依靠人为因素来达到制约了；二是文化素质不能相比，南方的员工来自五湖四海，招聘之前，不同岗位设置了不同的文化要求，让相关人员起草一个基础文件，在文化程度上一般不存在类似的障碍，而你这里的员工并不具备这样的文字表述能力，这是不容争辩的事实”。

　　张副总认同地点点头，俺建议他改变制作过程，先将这些“老师傅”当神一样“供”起来：你要将口语化、在实际执行中“跟师学徒”式的操作方法变成白纸黑字的《作业指导书》和操作规程，这是你的根本目标，那么，让这些“老师傅”配合你的制作过程和执行过程，就成了关键，可以分这样几步来走：