日期：2012-03-12 07:59:31

　　【26】统一规范企业内部的计划与总结
　　企业内部的工作计划，相对于部门主管来说，就是需要你告诉部属：下一阶段“你要去做什么”，工作总结，则是要求部属告诉你：“我已经做了什么”；而相对于个人来说，工作计划就是规划自己准备去做什么，工作总结则是弄清楚上一时期自己究竟做了什么。
　　提前计划可以让我们养成条理性、步骤性的好习惯，尽量不打无准备之仗，而周期性的总结则可以提升我们自身概括性、缜密性方面的工作思维。我们经常强调“在计划指导下工作，在不断总结中进步”，具体的实际工作中，我们却发现，这一指导原则如果没有相应的“教条”去规范，同样会陷入到空洞的说教之中。

　　五年前，针对企业内部各部门在计划与总结方面，无论是内容上、还是格式上都存在着百花齐放的现象，我们制定了统一的工作计划与工作总结模板。
　　一、工作计划
　　公司每年要求各部门制定本部门下年度工作计划之前，尽管提前公布了下一年度细化到各季度、各月份的主要工作指引，下属各部门本该依据这一指引纲要，结合该部门的职责范围，再依据部门特点、季节特点、行业特点等因素，将公司下达的计划任务和本部门常规性工作内容结合起来，编制成具体的部门计划经公司审核批准后，分解到相关月份和相关人员去具体落实。可是，纵观下属各部门上报的工作计划时，我们却发现，这些所谓的工作计划，要么不知所云，三言两语交差，要么抓不住重点，罗列出一套“流水账”敷衍了事，要么凭空想象出超越企业发展现状的“神仙似”计划来应对上级，为此，我们将工作计划具体划分为“周工作计划”、“月份工作计划”、“年度工作计划”，并分别制成统一的模板后下发执行，通过千篇一律的模板，细化出具体的工作内容和相关指标。

　　1、周工作计划
　　周工作计划是月份工作计划加上临时性工作任务汇总之后的分解，这一计划主要针对小组长（含）以上的职员，要求他们制定这一计划的根本目的，一是让各级管理者清楚自己这一周需要完成哪些工作，首先让自己心中有数，在心理上提前做好准备；二是作为每周例会的工作内容传达给下属，让全体下属也做到心中有数。周工作计划不需要上报公司，但管理层随时可能不定期抽查任何一个岗位任何一个时期的该项计划及执行情况，公司要求做好这一计划，实质上相当于督促各级管理者完成了一份每周的《工作备忘录》。

　　《周工作计划》A4纸张横幅样式如下：
　　2、月度工作计划
　　月度工作计划是年度工作计划加上本月临时性工作任务汇总之后的具体分解，这一计划的制定者，我们限定在部门主管、经理的层面，并要求他们每月底将下月的工作计划上报存档。这一计划的制定和上报，既可以检验中层管理者宏观掌控与微观分解相结合的实际操作能力，又便于公司管理层随时检查和督促。
　　《月份工作计划》A4纸张横幅样式如下：
　　3、年度工作计划

　　部门年度工作计划相对于整个部门，既是一个宏观的指导性目标文件，又是一个具体工作的分解性方案，与《周工作计划》和《月份工作计划》具有相同的“派工”属性，不同的是这一计划更注重宏观层面。制定这个部门计划的依据一是公司的年度计划，二是部门自身所担负的基本职责，也就是说，部门工作计划就是将公司的年度工作计划中涉及到本部门需要担负和完成的工作、需要配合其它部门去完成的工作任务，再加上本部门职责中所赋予的常规性工作任务汇总之后，再依据公司的年度工作计划中的总体步骤安排和季节特点等因素分解到对应的月份、分解到相关的条条块块或关联的岗位。

　　《部门年度工作计划》A4纸张横幅样式如下：
　　二、工作总结
　　在确定工作计划和工作总结的周期时，曾经有人主张缩小这类周期，以便于加快工作节奏，提高工作效率，事实证明，这只是一种理想化的惯性思维，实际工作中，无论是周期性计划和阶段性总结，如果计划和总结过于频繁了，就会陷入到一种时时刻刻忙计划，挖空心思搞总结，为计划而计划，为总结而总结的游戏之中，导致各级管理者不堪重负，反而不能集中全部时间和精力去从事具体的工作了，因此，我们将工作计划确定了以每周、每月、每年为相应的周期后，将工作总结的频率也调整为月度总结、年度总结两个周期，而且取消了主管以下基层职员和各级基层管理者人人都做总结、人人都说空话的应付性规则，只要求部门主管、经理在下月月初呈报本部门当月工作计划时，一并上报上月工作总结，在当年年底呈报本部门下年度工作计划时，同时上报这一年的工作总结。

　　1、月份工作总结
　　针对部门月度总结中穷于应付、抓不住重点、找不出问题，或者只讲成绩，不谈问题的局面，我们细化了月度总结的模板。
　　《月份工作总结》A4纸张横幅样式如下：
　　2、年度工作总结
　　如果没有月份工作总结，年度总结就成了无水之源，无本之末，因此，年度总结顺理成章就是月份总结中主要成绩和主要问题的提炼和概括。
　　在年度工作总结中，下属各部门长期形成了一种流弊，总结报告尽管在形式上、格式上五花八门，但总是走不出这样的怪圈：一是倾向于歌功颂德，成绩总是主要的，常常是不吝篇幅地大讲特讲反复讲，生怕领导看不到自己的成绩，问题总是微不足道的，或者归纳为前进和发展中不可避免的现象，总是千方百计地加以掩盖，甚至想方设法找借口推诿成客观原因所造成。个别部门甚至厚道脸皮总结出近百条光辉业绩，而将真正的问题和需要改善的方面浓缩成三言两语后一笔带过；二是在总结报告中始终免不了出现“功劳是上级的，成绩是领导的，人人都卖力，人人都有功”之类假、大、空形式的客套话，个别部门的总结长达洋洋万言，管理层却始终理不出头绪，既看不到该部门究竟做了哪些值得称道的工作，也不能从中发现需要及时解决的问题。

　　为了彻底摒弃这类报喜不报忧，通过文字游戏来刻意夸大成绩和故意掩盖问题的现象，我们在强调用事实说话、用数据发言的基础上，废止了以前用文字表述的总结形式，制定出相应的部门年度总结模板，只需要各部门按照公司规定的统一格式去填充相关的内容即可，无论哪个部门，做了哪些工作，存在哪些问题，表单上一目了然，成绩抹煞不掉，问题回避不了。
　　《年度工作总结》A4纸张横幅样式如下：