日期：2010-09-14　21:43:03

　　第51集（续）
　　本集主要讲第一次不彻底的改善遇到的问题，下面继续。
　　这天上午，老李过来找林老板，反映昨天下午供应商送货被退一事。
　　原来这是一家新的供应商，收货员发现他的木耳有点不对头，就拒收，双方吵了起来，惊动了老李，老李出来一看，发现木耳发黑发脆，也说不准怎么回事。过了一会儿，范大厨出来了，瞄了一眼，就开骂，对方见碰到了行家就知难而退。后来，范大厨得意洋洋的说，
　　“这怎么能唬得我，看一眼就知道这木耳是经过丨硫丨酸镁浸泡增重的。。。”
　　林老板也很震惊，心想我的店一直是诚信为本的，从不用假冒伪劣的材料。就问老李这是怎么回事，老李慢悠悠讲起来这一天来他的调查结果和采购往事，
　　这要从新悦饭店的原材料采购说起。原来的大宗原材料采购是老板娘亲自管理的，可以理解老板娘不会给自己的饭店采购劣质又贵的物品，所以对供应商的来料把关还是瞒严格的。
　　但在咨询改善实施后，舒克他们与林老板一起梳理了饭店所有的流程事务，上面有讲到，光2，3，4级文件做了300多份，其中对于采购这块不能不涉及。对于采购事务的改善，大方向就是流程化，制度化。突出有3点。

　　第1是供应商认证的规范化。原先老板娘只管送来的货好不好，而对供应商家里的情况怎么杨不怎么关注，送来的又好又便宜，那你的海参就是在厕所里泡出来的也不问，而改善后对供应商的资质与生产能力，品质控制水平，营业规模等都有一定的关注，这样一来，原来的供应商就有几家上不了档次知难而退了。
　　第2是“货比三家”。在对供应商有一定资质要求的基础上，再把几家供应商放在一个平台上竞质竞价，价低者取胜。
　　第3就是验收程度的程序化。原先的验收主要是靠老板娘的眼力和心情，心情一糟那供应商就倒霉点啦。而现在的程序是仓库和后厨的人联合进行进货检验，也就是老李和范大厨分别出一个人，其中仓库检查数量和质量，而厨房检查质量，当出现质量问题时候，后厨的责任比仓库的责任大一些。当初这样的考虑也是煞费苦心，因为对于质量，还是厨房的更熟悉，但如果让仓库只管数量后厨只管品质那厨房和仓库都不干，厨房觉得品质是仓库的事，而仓库觉得这个行业较特殊让仓库单独搞品质容易出现品质问题。

　　上述3点都是采购管理中最基本最起码的要求，实施后，老板娘靠边了，安装正规流程跑了，但没想到实施后出现了一连串问题。
　　首先对于大供应商，由于是正规的供应商，底气很足，对新悦饭店的依赖度不高，所以经常对这个饭店不很热情。
　　对于较小的供应商，为了在“货比三家”时取得订单只能用低价格，低价格就没有利润，没有利润是不行的，为了取得利润就要想办法，慢慢就出了伪劣产品的事情。况且小供应商吗，们的订单多是大供应商不愿接的零碎的临时的单。而碰到有大宗采购的时候一般是很难轮到他们小供应商的。这样就形成了他们的投机心理，反正大的也不会给我，我还不如一锤子买卖。。。最后还不如没有流程光依靠老板娘的土法管理上。

　　林老板纳闷了，“咦，先进管理还不如土法管理了？。。。”
日期：2010-09-23　22:22:35

　　第52集
　　咨询公司的会议室里，月会正在召开。任总、蒋经理、舒克、尤优等都在座，主管市场及客户服务的薇子正在发言，
　　“。。。前天我们客户服务部对新悦饭店进行了回访，并进行了现场约2个小时的现场访谈，下面要展示的报告是这部分内容”

　　到这里薇子顿了顿，开始调出报告，这时舒克尤优开始紧张了起来，特别是尤优，心提到了嗓子眼儿。
　　“总的形势还算好，但近期的趋势不容乐观。我们的咨询活动结束，人员撤离刚好1个半月。在这一个半月里，经营状况有下滑，从近5个工作日与我们离开前5个工作日的指标对比看：
　　客人的平均上座率从90%降到80%，营业额也下降7%，利润率下降23%，回头客户的消费比率从50%降低到45%，菜品原料占总成本的比例从原先的40%上升到43%，经调查知主要是人工工资和燃料及消耗品占的比重增加，进一步分析得知第1是营业额下降，第二是各部门的节约活动有所松动，浪费开始增加，比如工作餐一项，大家又开始用上等原料做工作餐了，比如炉头空烧耗费燃气等现象也经常地出现了。。。”

　　任总和蒋经理的脸上有点冷，舒克和尤优的脸有点红，任总问，
　　“你们在时，他们没有建立制度性的检讨组织和机制？。。。”
　　“没有，只有3周的时间。。。”舒克在解释。
　　编者按： 这里要说一下，咨询公司改善的组织保障可以分为2种。
　　第1种是咨询公司主导型。就是咨询公司包揽一切，从诊断到对策到追踪到绩效报告甚至对改善人的协调和说服工作全包。这种状况一般发生在以下3种环境里：

　　第1是咨询内容为公司战略、营运模式、发展方向、选址运筹等高端的内容，这种活在公司内部懂的人不多，教也没有必要更来不及，所以就委托专业的咨询公司一手包办了。
　　第2就是咨询时间较短，来不及教导，这一般是公司出现紧急事务或临时的项目型事务，那就多劳咨询公司代劳了。如搞个环评报告。
　　第3是需要跨部门协调的事务，部门利益纠葛谁也不让谁，同时内部没有这么个公正的仲裁机构，必须老板出面而老板又没有精力这么做的时候，那就有可能请外面的一个组织，由于其较中立且相对较公正，咨询公司就这么来了。如厂房搬迁，公司要搬到一个新的地方去，需要设计一下搬家方案，搬家方案设计时要考虑到未来的营运模式，产品流程，人员物资流动，库存规划等不仅是个教专业的活，同时又跟好多单位息息相关，这些部门中可能有人很聪明，但往往聪明人吃亏时他会叫出来，占便宜时他会选择沉默，所以这个仲裁人必须有能力，公正又有耐心，那就找外面的人啦，这种情况也有。

　　这一个层次工作的优点主要是可以短时间见效，拿来便用且水平不低，但缺点也明显，咨询方人一走，这边家里的人还是不会做，所以这是个一锤子买卖，对双方都没啥持续性。
　　第2种是咨询公司教导型。就是咨询公司带动和起头，以后由公司一个专门的改善组织推动。这是改善推动公司中多常见的一种。
　　一般公司内的改善组织在咨询公司开始工作的时候就建立运行了，与咨询公司一同工作，介入程度一开始就很深，开始是协助后来慢慢接手咨询公司的工作，等后者一走它就可以顶上。他的优点是咨询公司发起的工作不会中断，而是一直延续下去，那么效益是长期的。
　　这种方式的推动也可以分为2种方式，一种是精英式，另外一种是群众式。

　　精英式的推动类似于内部的咨询工作工作，它是一小组人用自己的方法、工作、准则进行自己的改善。优点是较专业缺点是执行面窄难以大面积铺开。群众式的改善推动就是发动全体员工针对自己的工作开展自查改善活动，优点是参与面广可以充分调度人员积极性，缺点是象撒胡椒面一样的全面铺开根本分不清主要的问题点而导致投入浪费和盲人摸象。
　　精英式的推动多为欧美流派的，它讲究流程、工具、方法、组织、验证，做事过程有逻辑可以标准化，象现在耳熟能详的6西格玛就属于此类。而群众式的推动多从细节，实用做起，采取启发式，给定方向，小步也可的方式，象精益生产的前身 - - - 丰田生产方式就是典型的这种方式，风格有点 “重意不重招”，类似向张三丰学太极拳的张无忌。
　　这两种生产方式是较完整的，类似的还有其他一些方式提法比如约束理论，成组技术，敏捷生产，计算机辅助工艺设计等都有自己的擅长，但应用较窄，受众不多，或尚待推广或已胎死腹中。
　　哎哎哎，说远了，还回到这个饭店案例里面来。舒克他们进入饭店之初，面临的情况是饭店人员没有这种改善的意识，同时合同的改善时间较短，就这2点就决定了基本上没有可能实施教导型咨询改善方式。你想这个理呀，还没有得到人家的认可，人家认你是哪根葱呀，就要听你的教导。

　　舒克在继续发言，
　　“我们前面是3周在密集改善，后面的用10天时间间断辅导，每天忙10多个小时，而他们基础很差（笨得很），我们给出的改善方案他们还打折扣呢，让他们自己提改善方案呀，根本不可行。。。所以这次咨询活动就是我们主导，他们被动接受，等我们一走，绩效是会打点儿折扣，这点在我们走前就可以预见得到。。。”
　　尤优不说话，任总停了一会儿，缓缓地说，
　　“服务业的项目，这个饭店的（项目）是第1个，舒克尤优做的很辛苦也做得不错，我们已经把这个案例写到我们的网站和对外材料里宣传去了，从2个月前开始，我这里已经收到4，5个服务业的咨询请求了，有饭店的有医院的有港口的，他们都是看到这个饭店的优秀案例才来的，这个是金字招牌呀。。。怎么能这样，下滑了，那我们还宣传什么。。。”
　　任总顿了顿，对薇子说，
　　“这样吧，你们市场部的负责联络一下，我们免费再给新悦饭店辅导一个周，看林老板还有什么意见”
　　“那”，薇子在犹豫，“那，谁去呀，是。。。还是。。。”
　　“那还有谁，还是舒克尤优两人去，他们的事要自己能担当起来”任总不容分说，继而转头对蒋经理说，

　　“艺建公司那里两人的工作你安排下。。。”
　　这边尤优和舒克对视了一下，直勾勾的眼神里流露出无奈、焦虑和埋怨，这时听任总说，
　　“舒克尤优，这个饭店的金字招牌要挺住，林老板在业内人脉很广，消息四通八达，他这里做好了，我们就成了20家，做砸了，这个新的服务门类就死了，你们要顶住，标准跟以前一样，客户满意了我就满意。。。”
　　（52集待续）