另外，做审计的时候，是有个重要性原则，你是保证被审计的报表能客观公允反映客户的财务状况就可以了，并非是精确反映。因此，很多东西你是不必看的那么细。而做会计，真的是一分钱都不能差，有的时候，我觉得几百块钱的东西，我都懒得计较，但不行，出了问题就有人来找，很烦，这个我后面还会提到。
　　公司方面的原因呢，则是因为我的前任和我的老板的关系比较紧张，因此在我和我的前任交接的时候，很多事情做的不是很细，我又是刚去，并不清楚什么地方要弄的清楚，什么地方要注意。因此，交接工作做的不好的后果就是我自己后面的工作比较难做。另外，前任大概也有点想看笑话的意思，尽管他不是冲我，而是冲我的老板去的。

　　比如，我刚上班才半个月，就赶上开季度经营会议。会上是有财务要谈上一季度的财务情况的。我的前任不想说，我的老板也没办法，居然让我谈。我谈可以啊，我得知道谈什么啊，问他们，谁也说不清。结果，开会的时候我上去，拿了张纸胡说八道了一通。好在大家知道我是新来的，没提什么问题，但我自己知道自己说的东西狗屁不通啊。

　　我其实到现在也不知道我的前任BW和我的老板NJ到底有什么矛盾，但BW对NJ意见很大，倒是真的。我到了才一个月，按例要去哈尔滨那边的销售公司做拜访，是BW和我一起去。晚上，我和他一起吃饭，他跟我说NJ这个人如何如何，说的我都觉得我到BBB是不是一个特错误的选择啊。好在我这个人就有一个优点，我不会轻信一个人单方面的说法。这个优点可能大家都不觉得是优点，其实做起来不容易，这个大家会有体会，要不就不会有小人得志这样的事情了。我这么说也不是说BW是小人，而是每个人都是在自己的角度看问题的，但如果你要能看问题看得更清楚，一定要学会真正地去“换位思考”。


日期：2008-11-13 21:03:00

　　从个人和公司两方面的原因说，我在BBB开始的日子是不好过的。基本上前三个月，我都没怎么休息过。周六周日我都是在公司加班的。难怪后来有个香港人跟我混熟了后对我说，他当时觉得那个新来的财务主任是不是能力很差啊，怎么周六周日都来加班啊，呵呵。
　　所以，从一开始，我的老板NJ其实是很担心我能不能胜任这个工作，因此他就比较依赖北京的财务助理QZ。有时候香港那边来人，也都跟我说QZ很重要啊，那意思我们都得哄着她才行。后来QZ一度要造反啊，幸亏我力挽狂澜，这是后话了。我心里很反感大家那么看重QZ，因为我觉得她的工作的技术含量并不高，但我表面上也不说。其实，我不是做不了这份工作，我心里很清楚自己的能力。三个月天天加班，是因为我发现这个财务的帐很乱，文档管理更是一塌糊涂，很多东西都不全，找不到。NJ属于粗放管理的那种，很多事情他没有看得很细，其实下面做的很糙。我天天加班，就是不吭不响地整理所有的东西。我要弄清楚所有的数据都是怎么回事，还要弄清楚这些数据是怎么跟亚太区总部那边的报告联系起来的，还要弄清楚这些数据和业务的关系是什么。三个月挺苦的，但收获很大，也是我后来在BBB一路成长的很快的一个原因。

　　BBB北方区的报告每个月都要交给香港那边，香港那边有个会计主管级别的人负责看整个内地四个大区的报告。四个区是北方区、南方区、中区、东南沿海区。每个区都有一个香港人做财务经理，然后下面是内地像我一样的人做财务主任。其他三个区的会计主任相对来说比较老实，都是从其他企业应聘过去的，一直都做会计，做得都比较细，比较容易管理。

　　而我因为以前是做审计的，对帐务看的就不是那么细。这个和香港那边一开始矛盾比较大。比如看成本这块，有时候几十块钱的小数字财务助理们入错了成本中心，我一般都不管。我只看超过1000元的。因为我发现这种规模的公司，每个部门的头头对几十、几百的成本根本不在乎的，那么财务何苦花那么多时间搞那么细呢。另外，员工来报销，财务助理审完，我也要审，而且也要核对原始单据的。我则把这个大大省略了，因为我觉得没必要。通常大笔的支出，我会花时间去了解，弄清楚了才批，但一般员工报销，财务助理看过了，我就直接签字。这样难免会有一些小错误出现，然后香港那个人就会打电话跟我唠叨这个错了那个错了，弄得我很烦，不得不花时间去看一些很细的东西。所以一开始的时候，这个香港人对我的印象也不是太好。

　　BBB比较大，他们的年度预算通常都是在前一年的8、9月份就开始，这样才差不多到12月或1月能把下一年的预算定下来。我是6月份进的BBB，很快就赶上做预算了。前面说了，我的老板NJ是个粗放管理的人，这个对我倒是个很好的事情了。在其他3个区，预算都是区域财务经理去协调组织的，财务主任只是根据汇总来的信息填表就行了。而在北方区，第一年NJ同志就把这个任务给我了，他说他做我的后盾，需要他出来的时候他会出来说话的。我那时年轻，也是无知者无畏啊，我就接下来了。先是在季度会议上，把从亚太区拿到的一些要求在会上给大家细细讲了一下，然后就是把预算的几个重点领域指出来，要求各地区的领导回去后好好准备。过后，我是每个区域都去拜访了一下，足迹遍布了东三省、山东、河南、河北广大地区啊。每到一处，就是和当地分公司的负责人吃饭、聊天、开会。

　　外企做预算，事儿比较多。通常公司的总部会有那种所谓的mission，都是3－5年甚至更长期的战略目标了，这些目标都是些总部的超级大脑袋们琢磨出来的。这些目标结合企业当前的财务业绩，再做些诸如SWOT、PEST之类的分析，就定下了公司下一年的财务大方向了。这个就是所谓top－down的东西了。这些东西就会通过各种形式比如邮件、电话会议、会议啊等等传达到每个大的区域，比如亚太区、欧洲区、北美区啊什么的。这些区域就又把上面这一通又做一遍，只不过不是在全球的大背景下了，而是在所在经济区域内。做完了，就又传达到类似我们BBB中国公司这一层了，然后又是一番对上面指示精神的详尽剖析，弄出个财务的目标来，这个就是我们这一层面做预算要遵循的大目标了。Top line是多少，bottom line多少，支撑这些的市场情况是怎么样，市场份额要提高到多少，做到这些要哪些资源，做哪些投资。总之，把这些都攒一起，看看跟上面下来的指标差多少。然后就是一层一层的往上报，这个报的过程也要讨价还价啊。上下PK若干来回，这个预算才算定下来。

　　我是三个月的试用期还没结束，就投入到这个预算中去，忙前忙后，一直忙到12月中，算把预算的事情搞定了。这个过程其实会计和财务方面的技术含量是很低的，更多的是和人打交道。预算的完成情况是和个人的业绩密切相关的，而业绩又是和奖金挂钩的。所以，在BBB这样的公司里，每个所谓的budget holder 都想在自己的预算里藏些buffer，这样执行起来难度就不大。而我要做的事情，就是挤出他们预算的水分，做出一个比较接近去真实情况的东西。当然，我们北方区往亚太总部报的时候，也会加一些buffer在里面，这个就是北方区的老大去和总部的人PK了。