这段讲的是现场管理最基础的5S中的前2个S，整理整顿，还有整顿中的三定原则，稍微提了下三要素原则，5S是现场管理的基础，就如上面提到的，光搞好了前2个S好处就多多啦，比如可以减少现场库存量，节约空间，便于寻找提高速度，减少寻找时间，减少失误率，防呆备忘，最终当然可以提高士气和客户满意度。这仅仅是前2个S的应用结果，更不必说5S，7S全用上。。。它这么多好处，在这里当然不能忽略啦。

　　接着他们走到仓库里。首先映入眼帘的是一块硕大的白色写字板，上面记录了的基本库存情况，包括名称、数量、采购金额、入库日期、最低库存水位、最高库存水位、供应商。比如干鲍：11公斤，单价300元，3月11日，最低最高分为为5公斤和20公斤，xx公司。还有呆滞品时间、数量等，比如十三香呆滞时间50天，50公斤等。。。凡是超出规格的包括高于或低于标准库存水位的和呆滞的都用红色highlight出来。

　　仓库的阿姨笑嘻嘻地说：“现在我们账本上记详细的账单，而写字板上是量最大或金额最高的主要库存品的基本情况，这样主要的库存品就一目了然了，比如哪些多了少了，哪些呆滞了，这都在这里。同时挂出来的好处是大家监督，好像店里100多人都在看我一样，好的地方在看，不好的地方也在看，而原先只有我在内的少数几个人知道，一想对内部的情况别人都不清楚自己也就不以为然了，现在不同啦，自己也有责任感了，这不，昨天采购要再买肉蔻30斤，我就不答应了跟老板说不要买了，咱现在的库存已经够用1个月的，再买肯定会产生呆滞的。。。

　　上面这段是仓库管理和目视化管理，以目视化管理为主，目视化管理有很多好处。首先它有提醒的作用，把操作的要点、规格、关键点明确出来，突出出来，让人注意少犯错误。第2是监督作用，因为目视化管理有公开化的特征，人人看得见，有优点缺点是一目了然，当事人自然怠慢不得。第3是第一手资料，真实高效，目视化下的数据来自于现场，没有经过加工，数据没有被篡改，最真实最早。第4是方便易懂，人人都理解，方便全员参与，易于现场管理，如果要全员参与如果要自主化管理那么它是必备工具。

　　下面仓库保管员继续讲，
　　“现在我们是两周盘点，日结算。。。说起采购，变化更大啦，我自己都有点不适应，原先是老板娘自己说了算，我只管过秤入库做账，现在的采购流程是厨师领料—我（仓库保管员）申请购买—采购员采购—供应商送货或者采购员买货—保管员收货—票据给财务—财务给供应商付款”。
　　“采购员是哪个”
　　“还是老板娘。。。但别看还是老板娘买，可与不同了，以前是她买什么我收什么，现在是我要什么她买什么，质量数量不合格我还可以拒收呢。。。以前大家都觉得我可有可无，现在都另眼相待。。。”。
　　在这里，想说明的是要依流程做事而不是个人好恶做事，要法制不要人治，就像这个采购流程里，个人的权利被限制了，随意性杜绝了，做事规范化了。同样的一拨人会产生不同的效果。这就是作业要流程化的重要性。
　　舒克看到墙上新贴了《保管规范》，记录很详细：其中一行记录到：干货（包括罐头，干海，干果粮食香料等）冷藏及冷冻库。干货放。冷藏放蔬菜，鸡肉，黄油，牛奶及当天要用的家禽海鲜等。而冷冻则是近期用的畜肉，禽肉，等。且要规定通风照明等规范。干货库不能接触墙面，10~~24度，湿度50%~60%，常用材料放在门口，且要先进先出。冷藏品中啤酒在7~~10度，水果蔬菜在7度以下。熟食在4度以下。畜肉海鲜及鱼在0度以下。

　　尤优好奇地问啤酒保存标准为什么这样，库管员答“超过16度就发酵变质，低于-2度就变浑浊，所以是。。。”
　　哈哈，这就是作业标准，任何作业都要有标准。
　　再看下去，报关员每天记录耗损。再看柜子外边贴这《物料卡》，报关员说
　　“我们这账/物/卡要一致，每天核对”。
　　舒克对尤优说，

　　“好羡慕他们饭店行业，你看他们这里的仓库物品定位可以固定定位，比制造也好多了，制作业因为订单变化太多，无法固定定位，只能活动定位”
　　本集略讲了5S中的前2个S，目视化管理，作业标准化，作业流程管理的基本概念和一些仓库常识，实际比这个要复杂些。哈哈，但愿诸位没有读着睡着。

日期：2010-08-06　21:15:09

　　今日继续
　　第34集
　　再走到后面洗碗的地方。只见堆积的没有洗的碗明显少了。
　　洗碗的阿姨说，
　　“部长新规划的结果是，洗碗的地方有一半地方放了啤酒，这里没有洗的碗的占地面积只能有这么大，只有原先面积的一半还不到，这样就逼得我们洗碗不能耽误太长时间，这样的结果。。。”
　　洗碗阿姨抱怨起来，她说洗碗的量没变但要及时。

　　部长悄悄对舒克说，
　　“原先是攒好多才洗，这样，阿姨就有很多时间，经常偷偷溜回家。。。现在好了。。。”
　　舒克道，
　　“流通的碗筷杯盘只有原先的一半，WIP减少一半，周转速度提高一倍，现金流也变好了。。。”
　　这里要说两点。一是衡量企业体制水平高低的两个重要指标- - -周转率和在制品水平在这里可以体现。周转率高，企业有限的资源（以资金为主）的利用效率就高，就是用一定量的钱可以办更多的事，产生更多的效益。所以周转率在安全范围内是高了好，像这个碗的周转率，周转率高的时候需要准备的碗的数量自然少，花的钱自己就少。实现周转率高的一个重要指标就是在制品的量，象这里等待洗的碗和正在洗的碗通通都是在制品，这个在制品的量是在保证安全的范围内越少越少，你看在制品也就是待洗或洗中的碗的数量多的时候，洗碗阿姨可以间隔好长时间才洗，造成了闲置，白白浪费了人工，场地和多余数量的碗。我想用这个例子可以说明这两点。

　　第二点就是降低在制品和库存的量可以形成什么优良效果。降低库存（在制品）是JIT的一个基本改善思路，他认为降低库存是一个很好的倒逼机制，可以自动检查和曝光出企业内部的问题。促进企业的改善。象这里，你碗的数量少了，整个饭店那个环节不注意的话前台客人的碗就不够了，而这个危险恰恰可以促进改善。什么情况下碗可能不够了呢，比如洗碗慢了，送洗或者回流慢了，碗不小心摔了，菜做不好被退了要占更多的碗等等。。。

　　哎，上面说了这么多，只有一个原则，库存（在制品要少）。
　　接着看，到了厨房。
　　厨房人空闲的少了，要闲也是一起闲。原来是从前厅调了2个人过来帮着备菜，备菜的速度提升了一倍，这样整个产线的平衡率上升了，更重要的是瓶颈工站变了，由原先的备菜变成了现在的掌勺师傅，就是从原先的掌勺厨师等配菜变成了配菜工等掌勺厨师了，而这是良性的。
　　同时配菜工的工作内容也有了很多调配，主要是配菜工负责将主要菜品主动地送到掌勺厨师处。这样的好处是，厨师再也不用象以前那样东一头西一头地找菜了，找菜的时间节省了，每个厨师的平均产出提升了10%。
　　另外，原先厨师自己拿菜有多有少，现在配菜工称出每份菜肴标准的重量，上下浮动5%，再送给掌勺厨师。

　　上面的内容主要涉及到平衡率改善，作业标准化。
　　尤优问一个厨师，
　　“你们这找菜都不用了，原先你们就有人闲，那么现象不是更有人闲吗？你们怎么办的？”。
　　厨师回答，
　　“现在我们多了快餐业务和外卖业务，原先一直觉得这两块利润薄，不愿意做，但现在加个这两块后，工作了至少增加了至少1/3，所以我们这些人比以前还忙”，
　　两人转了一圈，
　　“原先的肉末菜根还扔吗”
　　“不扔了，基本都供给快餐和外卖了，只是我们自己苦了，原先我们这百十来号人自己吃的上等的菜品，现在只能吃快餐外卖后剩下的次品了，你们的好主意吧。。。”
　　“嘻嘻，行内都是这样的呀。。。”，舒克他们脸上带着欠愧。