Tracy是成功跨出“汉堡人才”行列的女性之一。Tracy大学毕业以后，一直在同一部门里从事相同的工作，勤勤恳恳、兢兢业业的干了6年多，尽管中间被提升过两次，但始终还是高级助理职位。与她同期进公司的同事最快的已经升到了经理。
　　Tracy之所以能够成功跨出“汉堡人才”的行列，一方面归功于自己的努力和兢兢业业的工作表现，另一方面归功于她新任上司的引导。在工作六年后，Tracy的原上司离职。新来的上司工作风格比较开放，喜欢与员工沟通和互动，同时善于观察员工的能力和激发员工的潜能。新上司很快注意到Tracy工作很有责任心，有条理，但在沟通方面缺乏自信，不善于表达自己，此外，Tracy的分析能力很强，更胜任部门内部的分析工作。因此新老板主动找Tracy谈他的看法，建议Tracy能够在沟通方面主动提高自己的能力，同时安排Tracy接手部分的分析工作。其实，Tracy本人也很期望能够转到分析岗位工作和学习，但碍于对前老板的莫名的恐惧和不知道应该如何表达， Tracy错过了好几次转岗的机会。此后，Tracy经过新上司的一番鼓励和点拨，认真的提高了自己的沟通能力，同时出色的完成了新接手的分析工作。半年后，Tracy正式转到了向往的分析岗位，一年后被同行的一家知名公司高薪挖走负责分析工作。

　　Tracy是幸运的，因为她碰到了一个知人善任的新上司。但很多人并非有那么的幸运。那么作为“汉堡人才”，哪里才是出路？其实，出路很简单，分四步走。首先，像Tracy的新上司一样为Tracy（自己）做一个SWOT分析，明确自己的优势、弱势、当前的机遇和威胁，摆正自己的心态；其次，根据分析结果为自己制定计划，好比Tracy，发现自己工作认真、分析能力强，同时缺乏沟通能力，那么就应该制定相应的工作计划包括如何提高沟通能力，如何在工作中表现分析能力和认真的态度；第三步，认真实践和执行计划，值得肯定的是Tracy非常认真和主动地提高自己的沟通能力，同时出色的完成分析工作；最后一步也是相当关键的一步，正面的树立自己的形象，以前常说“酒香不怕巷子深”，但现在社会，节奏飞快，很少上司会时时刻刻关注和发掘下属的表现和能力，因此如何适当和正面展示自己的工作成果和工作能力非常重要，默默无闻已经不再是21世纪的主流工作风格，适度的张扬和展示才能决胜千里。


日期：2010-09-07　23:21:11

　　仔细分析“汉堡人才”拥有的光鲜外表，不难看出，他们所拥有的背景、知识和技能没有太多与众不同的能力或者说竞争优势，很难打开上升通道。因此，有两条是“汉堡人才”避免沦落的重要注意事项。
　　第一条，“预则立，不预则废”，“汉堡人才”需要未雨绸缪，提前规划自己的职业发展。很多“汉堡人才”经常感到比较茫然，往往被工作“推着走”，对自己职业生涯的发展，缺乏规划和掌控；即便有改进的意愿，却不清楚应该从哪方面努力，导致想升迁想跳槽又缺乏相应的准备，结果屡屡碰壁。因此，这类人需要积极地提前规划自己职业发展，扬长避短，根据设定的目标，积极准备和应对，避免在平淡的工作中逐渐磨灭了自己的进取心，积极学习充电，避免被新人挤掉职位的风险。

　　第二条，所谓“先做人，后做事”，“汉堡人才”更需要提高的是职场中“做人”的能力。大多数“汉堡人才”都有一定的技术能力和背景，但在职场中不擅于或者懂得如何正确的交往、交流、沟通和表现自己。形成这样问题的原因多种多样，有些人因为家庭和教育的原因，有些人因为性格原因。不论何种原因，作为“汉堡人才”，要帮助自己提升和发展，一定要懂得在职场中如何正确的沟通交流和表现自己，既要懂得如何高效和踏实工作，又要懂得如何展示和表达自己，只有这样才能避免工作中兢兢业业，提升时默默无闻的现象。


日期：2010-09-10　00:46:15

　　由一个“离职欢送会”带来的烦恼们
　　很久以前参加过一个“离职欢送会”，直到现在记忆犹新。因为当时参加欢送会的大多数人都哭了。这是我以前公司老板的离职欢送会。参加的人大多是向老板直接汇报的中高层，而我有幸参加的原因是因为我属于和老板同一年加入公司的第一批老员工。过了很多年我才明白，为什么很多人要哭，甚至有些哭得那么伤心，或许是感慨分离，或许是触景生情，亦或许是担忧前程。一个“离职欢送会”或许是一个结束，亦或许是一个新的开始。

　　有员工离职了，身为部门领导，是搞个部门欢送会以表温情还是摆出上司的威严不闻不问，只留同级的同事们跟他一一告别？离职欢送会到底有没有必要？
　　对“离职欢送会”这类聚会，绝大多数领导都会保持高度的关注。不过，大多数领导对“离职欢送会”的态度很明确--“离职欢送会”因人而异。核心骨干、重要团队主管以及长期服务的老员工离开时，必须搞甚至是大搞“离职欢送会”；然而如果是辞退的或者是不那么重要的员工，一般领导的态度，绝对是不闻不问，被人问起是否要参加时，甚至还要保持自己的威严和姿态。


日期：2010-09-11　00:24:21

　　先阐述一个领导评价员工常用的简单模式。很多领导对下属的评价主要来自员工的两大能力（不考虑拍马屁的能力），即技术（业务）能力和团队合作（领导）能力。很多领导心目中，会把下属简单的分为四类人：“骨干/接班人”（技术/业务能力强+团队合作能力强），“专家”（技术/业务能力强+团队合作能力弱），“管理储备”（技术/业务能力弱+团队合作能力强），“普通员工”（技术/业务能力弱+团队合作能力弱）。基于这个简单的模式，领导对员工的评价和期望往往会比较直接和明确，而且很自然就会体现在日常工作中的各个方面，就连最后的“离职欢送会”也是一样，当然除了辞退。

　　当然，很多领导认为“离职欢送会”还是一件非常重要的团队建设活动。如何运用这类多多少少有点负面色彩的事项，起到积极正面的团队建设效果，多数领导在组织和参与过程中，还是有着诸多的考虑。因此，面对不同评价的下属，领导的做法会完全不同。
　　高业务能力同时又有很强团队合作和领导能力的“骨干型”下属，日常工作中，领导自然赏识有加。当这类人提出离职时，一般领导会极力挽留，也会对注重各个细节的补救工作，甚至包括像“离职欢送会”之类的事项。前中国惠普首席知识官高建华在他的自传《笑着离开惠普》中就提到关于他第一次离开惠普时欢送会的细节。在离职欢送会上，当时的事业部总裁对他说了一句话：“我知道你是为了个人的事业想去尝试，我尊重你的选择，但是如果你在外面干得不顺心，随时可以回来。”其实，当时在场的人不难体会领导的意思：一，尊重，对核心骨干本人以及他的选择的尊重；二，豁达，作为领导的豁达和大度；三，鼓舞，让到场的所有人看到并意识到，领导对人才的重视和认可，化负面影响为正面的推动力。这是非常明智的做法。因为就团队骨干而言，即有较高的技术和业务能力，又有较强的团队合作和号召能力，离开往往会对团队的稳定有较大的影响，甚至产生一些连环的负面情绪，比如“连能力那么强的XX也走了。”“老板的亲信XX走了。”因此，此时这位事业部总裁的做法恰如其分的稳定了团队的情绪。不妨可以细心的观察一下，当“骨干”离职时，领导总是乐于主导“离职欢送会”，以确保余下的团队稳定。

　　“专家型”和“管理储备型”的下属，日常工作中，尽管会得到领导的肯定和认可，但重视程度往往不及上“骨干型”的下属。因此当这两类人提出离职的时候，尤其是“专家型”的下属，领导往往表示一下挽留的姿态。在“离职欢送会”的态度上，领导可能会从上面提到积极“主导”变为积极“参与”。当然很多会“秀”的领导，还是会努力把握住机会，消除负面影响，积极强化团队建设。

　　而对于“普通员工”来说，日常工作中最多和领导的接触可能是和领导打个照面，送个报告，签个字，寒暄一下之类的事情。因此，像“离职欢送会”这类活动，领导并不会很上心或者关心，有邀请、有时间就参与一下，提振士气；没时间、没邀请，权当没有发生过，不闻不问。
　　对于“离职欢送会”，还有一类“异类”就是被辞退的员工。这类员工，不管多么盛情的邀请，领导一般都不太会参加。除非他要搞垮公司或者领导本人，领导才会出面干预；不然，领导还是要保持自己应有的威严。
　　当然不同企业也有不同的文化。欧美企业，观念相对比较开放，尤其是高科技企业，尽管有强势的企业文化存在，对人才本身的尊重，促使“离职欢送会”更容易被接受。而日企及国企相对比较保守，或许国企在这方面会更谨慎，离职本身可能会被认为是对公司对上司一种不忠诚的表现，一般上司很少会出现在这种场合。在这类公司，离职欢送会往往是私下进行的。