其实，新上司的上任会给老员工带来多种可能，但绝对不是简单的“被干掉”或是“被打压”。当新上司走马上任的时候，老员工并不清楚新上司想要的是什么，所以其实根本不必多担心多忧虑，不妨把这些想象的精力用在工作上，表现得更认真一点更努力一点。新上司的要求和想法可能超出的想象，没关系，宽容一点，要理解他对于这个环境是新手，他也一样的紧张。新上司总是期望在最短的时间内树立权威，那么作为下属就必须理解和尊重这一点，毕竟他是上司。总之，不要轻易的把自己归类或者放到新上司的对立面，懂得理解和尊重对方，当然也做好最坏的打算（说不定你的确遇到的是个坏上司），相信最终还是能够合作愉快的。


日期：2010-08-09　00:12:26

　　上司要把亲戚安插到我的手下
　　这样的情况，不光在国企会碰到，在外企其实也是比比皆是。碰到类似的事情，说实话只有两个字可以形容-“麻烦”；但如何解决，回答是“只可智取，不可强攻”。
　　我的朋友James 曾经处理得非常巧妙。James是一家外企的部门经理，为人随和，是大家眼里的“好好先生”，老板的要求一般他都不会违抗。一次，他的一位得力下属离职，留出了一个岗位空缺。意想不到的是，两位重量级领导分别推荐了两个候选人给他，希望他可以安排工作。一位是直接上司同时也是公司副总，另一位是分管人事的执行副总，原则上两位都是万万不能得罪的人物。而且候选人（应届毕业生）的背景和后台都很强硬，一位是直接上司的亲外甥，另一位是公司董事的“插队”兄弟的女儿，这位董事是执行副总的老上司。大家实力旗鼓相当，而且关系相当复杂，但职位只有一个，James当时也是乱做“热锅上的蚂蚁”。

　　两位上司谁都不能得罪，一边是执掌自己前途的直接上司，另一边是完全可以妨碍自己发展的执行副总加董事。而且事实是，表面上看直接上司和执行副总关系还算不错，但据说为了“执行”这两个字，斗争由来已久。人事部经理也被打过招呼，死活不作任何决定性意见，给出的面试总结模棱两可，“两个人都有优点，相对来说XX（执行副总推荐的）各方面稍强一点。”皮球仍旧回到了James身上。

　　James只能选择硬着头皮往下走。面试的时候，James发现两个候选人从综合素质和能力来看都还算不错，都有一定的潜力，但致命的缺陷都是应届毕业生没有工作经验。而离职的员工已经在这个岗位上工作超过五年，而且曾经是James最得力的下属之一。先不考虑从错综复杂的关系，光看能力和经验，这个职位招聘应届毕业生是万万不合适的。因此James特地多留了个心眼。面试的时候，特别认真仔细，花了很多精力做了很多记录，而且特地安排人事经理和他一起面试。最后原本一张面试评估表，James都附上了2页备注，对每个评估项目都作了详细记录，对候选人都给出了非常可观的评价。

　　James其实谁都不想要，问题又回到了原点。实际上，分管人事的执行副总和直接上司都很清楚，James执掌的部门人员少加班多，只要有人离职，就会带来很大的影响，而且这次的岗位只由熟手能接。但很明显两位老板在这件事上都有私心。如果现在James很明白的汇报两个候选人都不符合要求，相信马上可以解决问题，但无疑于得罪了两个老板。所以如果两个都不想要，一定要有个让老板们下得来台而且也对自己有利的方案。

　　James想了整整一夜，想出了也只有他这样的好好先生才能想出的办法。James第二天找到上司和执行副总谈工作。但开始并没有谈面试结果，而是谈自己的部门架构和由来已久的人力不足的问题。部门人少，一向倚重几个经验丰富的老员工，一旦有人离职，基本上没有后备力量，业务会混乱一段时间；而且目前业务规模发展很快，现有的人力配置已经远远跟不上业务规模。所以James提除了一个新的部门架构和人员配置，并申请额外增加一到两个职位。然后才拿出了“厚厚”的面试评估表，汇报面试结果，对候选人的综合素质都做出了公正的评价。同时建议，如果可以实施他提出的关于调整部门结构的方案，这两位候选人只要稍加培训马上就可以进入工作状态；但如果只是为了填老员工离职造成的空缺，那么这两位候选人可能都不太合适，甚至可能由于候选人吃不消工作压力而造成主动离职。

　　两位老板听了James的建议，当时并没有立即做出结论，只是让James将书面建议提交上去。在不久后的一次经理会上，两位老板最终促成了James增设两个岗位的建议。而James最终没有得罪任何老板，并很拿到期盼已久的两个“人头”。
　　James的案例中有很多地方值得借鉴。其实理顺思路，按部就班，心平气和的做出抉择，并且能够考虑到对方的颜面。那么这样既不会得罪领导，又不会让自己处于尴尬境地，甚至可以得到双赢的结果。
　　安排面试。首先，一定要给领导面子，中国人最讲究的就是面子。千万不要看了一眼简历，听了个大概情况，就直白的告诉领导行不通，这样太不给领导面子了。因此一定要给足面子，先慎重的面试，而且要求人事相关负责人一起参加面试。面试过程一定也要客观公正，而且记录详细。最好先针对候选人个人做一个公允的评价，然后再对候选人与应聘职位的匹配程度作一个客观公正的评价，而且结论还需要得到参与面试的人事负责人的认同。安排面试并做出公允评价的目的有二：一是给自己一个机会，认真地评估候选人，说不定还真的找到一个合适的后备人才；二是即便要回绝领导，也要一个客观公正让领导无法回避的理由。

　　要求相关人员做出合理的评价。可以要求一起参与面试的人事负责人从人事的角度作出客观的评价，并尽讨论达成一致意见；也可以让自己的下属一起参加面试，从工作需求的角度，侧面进行评估，并做出公允的评价。这样事后，回复领导的时候，可以告诉领导，不是你个人意见，而是综合评估的结果，即便要得罪领导，也拉一批人一起垫背。

　　综合评估和通盘考量。如果候选人有一定潜质，可以培养，只是由于项目进度急、压力大，那么可以换种思路思考，重新评估和分析一下部门的架构和分工，是否可以进行重新调整，从而让新员工有发挥能力和快速发展的空间，并且可能确保完成项目进度。如果有这样的机会，那么给领导一个情面又何乐而不为呢？如果完全没有可能，那么再回绝也不迟。

　　最后，诚恳的沟通。如果候选人合适，那么皆大欢喜。不过也要让领导知道你付出了多大的努力和多大的代价，让领导心存感激；千万不要费了心思给了领导面子，领导还不领你的人情。如果不合适，不要领导推荐的候选人，不妨请领导私底下吃个饭，先狠狠地夸一番领导推荐的候选人的优点，然后客观的指出对方的不足，尤其针对应聘职位的不足，再提供相关见证人（人事等）的意见，意在告诉领导不合适的结论不是你一个人的决定；同时也告诉领导，由于工作进度很赶，而且压力很大，如果硬是要新人顶这样的职位，新人完全有可能会受不了而“被迫”离开。这样既讲出了自己的担忧，又为领导想好了理由和台阶，领导自然可以回家交差。

　　如果即想要拒绝上司，又想降低破坏性，那么最好的方法无疑是借助外力。比如，安排一场绝对公平公正的面试，让面试环节中应该参加的（比如人事、上司等）或者可以参加的（比如很多外企要求同级别的同事等）一起参加面试，让所有人给出公允的评价，那么即便拒绝上司，也不是你个人的故意，是公司招聘流程导致不符合条件的人很难被录用，上司即便不那么开心，也不会光针对你一个。

　　当然，选择合适的时机，态度诚恳并且理由充分的向上司汇报你不服从的想法也很关键。千万不要不合时宜的在上司大光其火的时候，汇报你不服从的意见，那么这样只可能让上司把所有怒火都集中在你身上，即便不马上在你身上爆发，也会选择个黄道吉日把你无门处斩。记得拒绝归拒绝，只是诚恳的讲事实摆道理，并非是让你和上司争论并说服上司，而是给上司充分的台阶，让上司能够体面的接受你的理由。

　　最后，可以的话，帮上司想个解决方案，比如推荐一个其他比较靠普和体面地职位。

日期：2010-08-09　23:40:46

　　什么是可做的 * 而 * 什么又是不可做的？
　　Not Do:
　　*