负责分厂HR工作的主管提醒厂长，将员工的早退时间由20多分钟随意升级到30分钟，一是不符合客观事实，违背了以事实为依据“就事论事”的处理原则；二是早退30分钟以内只是“量变”，即使按早退处罚员工，每人扣除二十多元，员工损失不会太大，容易接受，而早退达到30分钟，则形成了“质变”，明显属于处理过头了，打击面过大了，员工不会接受，不会心服口服；三是对组长的罚款也似乎过重了，按照惯例和企业的管理“法规”条款，这类行为只宜对组长处罚100元；四是按照企业的游戏规则，员工作为执行者，对于上司的工作命令只能无条件服从，而组长作为指挥者，指挥出错的责任应由组长承担，员工不需要承担服从命令而产生的后果，假如全部处罚，将导致员工今后因为担心执行命令可能要承担后果而对于上司的指令阳奉阴违、拖延执行或者干脆拒不执行，后患无穷。这种表面上情绪化处理的做法，虽然抖出了管理者的威风，实际上并不公平公道，不能以理服人，不利于培养员工的凝聚力。

　　厂长拿出理由：一个人早退20多分钟，那么，80多人就是多少分钟？按每分钟1元又是多少？这些后果要不要有人买单？
　　HR主管据理力争：虽然是这么多员工集体犯错，但主要责任在那5名组长，员工是执行者，只是简单地服从命令，如果这样统统都要承担责任，道理上不能让人诚服；同时，他们虽然是早退了，造成的影响不好，但大多数员工都是计件人员，实际损失的是员工自己，并未给企业造成直接经济损失，这样算帐，好象不太合理。
　　分厂HR主管的意见被厂长执拗地否决之后，只好马上向总部HR经理报告，等到HR经理赶到现场，整个车间员工全部静坐在那里一动不动。HR经理先是找厂长商量解决办法，希望先平息事态，恢复生产，受到厂长固执地反驳之后，又提出与厂长一起召集该车间组长商议，厂长再次拒绝了商议，仍然坚持自己的处理方式，只是最终默许由HR经理出面与组长们协商恢复生产的事项。HR经理在协商中希望组长们通过正常渠道反映问题，不要选择这种极端的方式，承诺让组长们下令恢复生产，然后再由公司做出公平的裁决，会还给大家一个公道，不会冤枉好人。

　　在HR经理的协调和组长们的号令之下，全车间员工恢复了生产，等待着公司的决定。事情到了这一步，如果厂长顺梯下楼，让HR经理代表公司出面协调处理此事，也许就不会出现后面的麻烦，可偏偏在这天下午下班时分，厂长召集各车间主管开会时再次强硬地提及：此事坚持原方案处理！
　　世上没有不透风的墙，第二天早上，在5名组长的暗中煽动下，整个车间开始了罢工，请假归来的车间主管一夜之间成了光杆司令，面对这种局面，只好请示厂长，厂长粗暴地说了一句：“不愿意干的，让他们滚蛋”便不再搭理。车间主管只得回到现场，召集组长开会，如同“传声筒”一样宣布：愿意留下的，马上继续工作，不愿留下的，填写辞工书，马上可以结清工资后走人。

　　一石激起千层浪，同样也在赌气的组长和员工们听到这样的答复，5名组长带头填写了辞工书，其他员工也纷纷跟随，上班不到一小时，总部HR经理便接到了分厂HR主管十万火急的电话，收到了转交上来的50多份辞工表，HR经理马上电话询问厂长和该车间主管，核实了情况之后，将这些辞工书搁到了俺的办公桌上。
　　俺立即通知HR经理找来厂长和车间主管、分厂HR主管，下达五条指令：
　　日期：2012-02-07　13:30:22
　　第一，由厂长通知该车间5名组长，公司同意了他们的辞工申请，让他们马上到财务结算工资后，在保安监督下2小时内离开公司。——这一做法旨在“摛贼先摛王”，将带头闹事者首先驱逐出去，让其他跟从者失去领头人；
　　第二，由车间主管集中已经上交辞工书的员工，告诉他们，公司只处理带头闹事者，不会牵连和处罚跟从者，愿意留下的，可以收回辞工书，公司保证不会秋后算帐，不愿意留下的，公司不会强留，稍后可以去财务结算工资后离职。——这一做法，是为了迅速将已经上交辞工书的员工与未交辞工书的员工分离开来，并从已经上交辞工书的员工中分化跟从起哄的员工，留下盲从者，淘汰顽固者；

　　第三，由总部HR经理召集该车间30多名未交辞工书的员工，告诉他们，不要因为别人的煽动而盲目跟从，大家可以看到，我们一不是受到了什么特别不公平的对待，没有什么大冤大枉，二不是待遇方面存在什么问题，个别领头者煽动罢工、辞职只是出于赌气，大家只要搞清楚这样一个问题：打工是为了赚钱还是为了闹事？明白了这一点，就可以决定自己的行为了，公司在这个问题上一定会客观公道地处理，不会冤屈大家，希望大家尽快做好恢复生产的准备。俺提醒HR经理尽量延长集会时间，让这些员工提出自己的意见和建议。——这一做法，是为了隔离这些暂时表面上稳定的员工与其他人的接触，让他们吃下定心丸，防止节外生枝，赢得时间让公司腾出手来不受干扰地处理其他人的问题；

　　第四，由厂长和车间主管从未交辞工书的员工中物色5名代理组长人选，私下谈话，准备接替，同时，由厂长和分厂HR主管从其它车间挑选部分员工临时调入该车间。——为了迅速恢复生产，在特殊情况下不得不匆忙搭建基层班子；
　　第五，由总部HR部门集中所有人力物力，采用多种形式尽快招聘新员工，试用员工可以突破编制10%，但不得重新招回因闹事而离职的任何员工。——这是为了充实一线队伍，改变员工结构，试用员工突破常规编制，便于挑选合格的员工；将那些刚刚离职的员工堵在门外，一是防止将火种重新带回车间，二是让其他在岗员工看到企业坚决不会容留闹事者的决心。

　　俺正在安排布置之间，一名得到消息的股东悄悄走了进来，坐在一边听完俺的布置，以关切的语气提出息事宁人的办法：“算啦，这么多人出现同样的过错，法不责众，何况这事与厂长的强硬态度也有关系，你亲自去一趟车间，当众宣布不予追究，让大家安心干活，这事就过去啦”。
　　俺也顾不得股东的尊严，开口问他：“如果现在做出让步，以后，如何掌控大局？如何防止有人仿效？虽然厂长态度确实有问题，但那些组长们如果能理性地想一想，通过正常渠道向公司反映，俺们也不是不讲道理，也不会置之不理，现在，他们闹得让我们骑虎难下了，公司没有明确的态度是不能解决现在的问题，也不能防止今后出现类似问题的，必要的沟通之外，无原则地让步是没有退路的”。说完这些，俺暂时将股东凉在一边，做出散会的手势，让大家分头行动。

　　第一条指令在当天上午便不折不扣地得到了落实，5名组长虽然表现出极度不满，但属于他们自己主动辞工，也就无话可说，在皇家卫队的强制之下，极不情愿地走出了公司的视野。即使他们当时不主动提出离职，也会坚定不移地开除，因为他们是整个事件的导火索，是群体事件的组织策划者，他们放弃正常沟通投诉渠道而选择极端行为，已经属于严重挑衅公司的举动，留下任何一人，都会留下隐患；第二条指令也收到了满意的效果，已经上交辞工书的员工有一半人收回了辞职申请，另外二十余名态度坚决的员工结算完工资后，也在当天下午离开了公司。部分离职员工曾向HR经理提出要求按惯例在公司宿舍留宿3天，HR经理态度坚决地否决了：既然你们要走，那就不耽误你们的行程，平时的惯例在特殊时候是可以中止延用的；第三、四条指令稳定了留下的员工，组建了新的队伍，为次日开始着手恢复生产的工作做好了准备；第五项措施也正在落实之中。

　　当天深夜，俺在办公室内与厂长和HR经理商谈次日恢复生产的事项之后正准备离开，大老板走了进来，等到二人离去之后，大老板提出撤换厂长和车间主管的意见，理由也很充分：一是厂长赌气，情绪化管理，车间主管凝聚员工的能力太差，二是出现问题了不主动沟通协调，任凭事态发展，三是对公司的相关政策掌握不透，随意对下属做出超越权限、超越幅度的处理决定。