俺征求技术部经理的意见：“下一步先招聘两名熟手进来，让这两人进入后，将重点放在培训原有新人的工作之中，在实际制作中实现传帮带，力争尽快改变局面；同时，告诉这名主管，进来的两人作为他的下属，仍然由他负责管理，希望他将一个部门调理得可以达到公司的基本要求，指导这两名新人培训好那些原来的下属，公司的要求很明确，就是希望这个部门人人能独立工作”。

　　技术部经理赞成俺的意见，于是，HR部门招聘回来两名样品制作员，技术部经理亲自交待后，让他们作为熟手开始培训新人，也顺便完成一些日常工作。
　　直到此时，俺始终还是采用了“用人不疑，疑人不用”的策略，说服技术部经理将这两名新来的样板员交给样品主管去管理，作为主管，培训下属本来是他的份内工作，可他自己却不愿去传授给别人，那就只好让其他人去传授，一是可以减轻他的工作强度，二是尊重他的主管地位，三是认可他的技术能力。平心而论，对于这名主管，企业一再迁就，俺个人也一再给予他机会，无论是企业，还是俺个人，都应该表现得比较厚道和宽容了。

　　接下来一年多，麻烦出现了，那批最早进入样品制作室的员工，在后期加入的两名熟手员工培训之下，基本上可以独立工作了，可是，接二连三地，先是一名担任培训教练的熟手员工提出辞职，后来，又有4名刚刚可以“单飞”的员工提出辞职。看到他们离职的态度坚决，挽留已经无效，技术部经理与HR经理调查协商之后，同意放走了他们。

　　为什么会出现这类局面呢？听到技术部经理的报告，俺陷入到深思之中。这两名后期加盟的熟手员工在待遇方面公司没有亏待他们，接受培训的几名员工，技能达到独立工作的要求之后，也适时调整了待遇，而且本公司的待遇相对于同行业同岗位绝对高出一定的比例，可是他们为什么不愿留下呢？
　　俺责令技术部经理与HR经理一起，无论如何要弄清真实原因。不久，两名经理私下报告：根据样品制作室现有在岗人员和已经离职员工背后交谈反映，主要原因出在主管这里，样品室主管看到这么多新人可以独立工作了，可能小心小肠地以为危及到了他自己的饭碗，于是，对于这些下属在工作上故意刁难，在人格上侮辱谩骂，在待遇上利用职权克扣月度奖金，目的只有一个：不择手段地挤走这些可以独立工作的下属，以便重新回归到让他自己继续一枝独秀的时代！

　　又是为了让自己不可替代！技术部经理愤怒地提出炒掉这名主管，俺却还对他存有幻想，毕竟“手艺”难得，即使他不能为企业培养出优秀的下属，至少他自己是可以园满完成样品制作任务的，从这一点上，对于企业来说，还有用得着他的地方，能够留下为企业所用，也许就是最理想的结果了。
　　俺找来HR经理和技术部经理，告诉他们分两步走：第一，由HR经理找到这名主管谈话，明确提出让他晋升到工程师的技术职称，工资目前暂时不变，以后会考虑提升；第二，让技术部经理与样品主管谈话，重新调整工作职责：样品制作室还剩下2名可以独立工作的下属由样品主管继续领导，要求他合理分配二人的工作，另外从车间挑选4名员工调入样品室，由留下来的那名熟手员工培训和管理，工作直接向技术部经理负责，与样品室主管无关。

　　这样的对策，俺当时出于三种考虑：一是给样品室主管一个更高而虚空的帽子，让他面子上好看，心里也平衡一点，从而为以后调整到单纯的技术岗位做出一个铺垫；二是希望通过这样的方式让他看到企业的决心，看到企业不会继续迁就他的保守做法，从而主动地配合企业培育新人；三是让熟手员工分管一部分工作，既可以避免主管的插手和干扰，也可以培养这名熟手的管理能力，为下一步出现风吹草动私下做好应对的准备。这一对策，是在多次信任样品主管而收不到效果之后采取的一种不得已的平衡之策。

　　职责的调整没有遇到任何阻力，公司的决定谁敢站出来反对？样品主管加上工程师的帽子也顺利地戴上了，这类事情更为简单，又不是国家任命或者经过考试而来的职称，这类虚无的帽子随时装在民企老板或高层的口袋里，想什么时候给谁戴上一顶，就可以通过一张薄纸甚至一句口头宣布而佩戴上去！
　　风平浪静了一年左右，样品制作室两套人马看起来相安无事，实则两名管事的头儿在暗中较劲，都想表现自己的能力，更为可喜的是，那些新调入的员工逐渐脱颖而出，慢慢可以“单飞”了。
　　样品制作室主管看在眼里，急在心头，越来越担心自己将来会被人替代。于是，趁着一天夜晚加班工作时样品室无人在场，悄悄将不属于自己管辖的员工下午下班前赶制出来的样品偷偷改变着色，被突然闯进来的员工发现并报告了技术部经理。
　　紧接着，技术部经理会同HR经理经过调查核实，以严重违反企业管理制度，从事破坏活动，提出了炒掉样品室主管的申请，面对有理有据的报告，俺拿起笔来，签下了内心深处本来不愿签下的“同意”二字。
　　这次用人失败的教训，俺事后反思了一番，得到这样的启示：
　　第一，企业对于人才的使用，在“用人不疑，疑人不用”得不到对方回应，尤其是对方的行为损害了企业的总体目标，当事人企图始终将自己维持在不可替代位置的时候，作为管理者，就不能不考虑采用平衡的策略去降低用人的风险，防止因为某个人的变故而导致企业相关环节局部运转不畅；
　　第二，作为这类“手艺人”，最好是任用于单纯的技术岗位，尽量避免任用于管理岗位，否则，容易让他们为了保持自己的技术权威、为了自己的饭碗而利用职权排斥同行，给部门或企业造成不必要的摩擦和损害。

　　日期：2012-02-07　13:28:50
　　【02】快刀斩乱麻，平息情绪化管理的风波
　　2006年9月的一天上午，玻璃分厂一个车间的全体员工提前20多分钟自动下班了，引起了其它车间员工心中不平。
　　经事后调查核实，该车间主管当天请假不在岗，请假之前未指定临时代理负责人，临近下班前半小时，因为车间电路故障，各岗位员工纷纷停下了手中的工作，组长们不但没有安排员工收拾整理现场，反而似乎主管不在岗，“山中无老虎，猴子充大王”，5名组长一商量，便招呼全车间80多名员工提前下班了。
　　这是公司有史以来从未发生过的由基层管理者擅自决定的集体早退现象，按常规的处理方法，面对这种有组织的集体犯错，一是处理主管请假离岗前未做职务代理交接，二是批评主管平时管理不严，养成了松散的习惯，三是处理组长自作主张的行为，四是宣传劳动纪律，警醒大家不再重犯类似过错。
　　厂长当天上午在公司总部办事，中午下班直接回到了宿舍，下午上班得知此事后，先是将那几名组长大骂一通，然后，在该车间当众宣布，全车间员工每人按旷工半小时处理，组长每人另罚200元。

　　当时，公司考勤制度规定：员工迟到早退30分钟以内，按每分钟扣款1元，达到或超过30分钟，按旷工半天处理，而旷工半天，除了扣除理应出勤的半天工资外，还要按照缺一罚三的规则另行扣除1.5天工资。如果按照厂长宣布的这个处理意见，员工提前20多分钟下班按早退30分钟计算，实际上就要扣除员工每人2天的工资。