应对这些无法预测的战略危机，常常就得凭坚韧的竞底精神，而没有竞底精神，当PC业务不好扩张时，就想着去多元化，当多元化失败后，就又转去国际化，这种没有竞底精神的企业，即使能获得一时的侥幸成功，但决不能持久，因为它没有精神，没有信仰，而只有有信仰和精神的人才可能站在世界的高峰。
　　　　案例：从联想退出手机业务，看联想的竞底能力
　　2002年，在众多IT巨头早已投身手机业务后，联想不堪人后，也在手机制造业高利润已成历史的情况下，大步踏入这个令人眼花缭乱的火坑。这并没有什么不对，日本松下就常常采取不做第一，只跟在索尼的后面进入新领域的策略，然后依靠强大的产销能力争取后来居上。
　　“凭借联想集团的资金和研发实力，联想移动在国产手机中想不做老大都不行”当时的通信界资深分析人士，如此充满信心地评价联想的手机业务。
　　联想手机借助成熟的品牌，也曾有过耀眼的辉煌。2005年，尽管行内人颇多质疑，但“联想手机季销售超过一百万，份额占市场第二位”的报导频频出现在媒体上，联想高调发布“超越战略”，要在2006年超过韩国三星，占领中国手机市场10%的份额。

　　如果能做到这一点，联想的竞底能力确实让人刮目相看，因为手机制造的进入门槛越来越低，竞争愈加白热化，尤其是深圳的手机生产商们，其竞底能力都是从长年的浴血奋战中打熬出来的。因此可以说，联想如果在手机业务上竞底成功，那么他面对其它艰苦卓绝的市场和产品，将更加胸有成竹；如果竞底失败，那么它在PC行业的地位，将受到更加严峻的挑战。

　　在其最辉煌的2006年12月，杨元庆曾表示“对联想移动的业务相当满意”，同时期望“联想移动和联想电脑的未来各占半壁江山”。
　　但是，接连不断的消息越来越不明朗。各种名不见经传的国产手机，靠着性能价格比掠夺了联想手机的市场，这突出反映了两点：
　　一，在成本控制方面，联想比不过这些强有力的竞底者；
　　二，在快速推出多功能、高性能的手机产品方面，号称有强大研发能力的联想，同样比不过这些竞底者。
　　到2008年，手机业务的亏损拖累了联想集团成功的形象，柳传志安排联想大家族中的弘毅投资，接过了这个烫手的山芋。
　　对手机业务的下滑，联想总裁杨元庆归结为“运营商的捆绑政策”：中国移动运营商大规模定制洋品牌手机，以存话费送手机的方式促销。

　　而实际上，杨元庆的这番话正显示出他竞底能力的不足。因为他的前任柳传志曾经阐述过联想的战略思想“中国企业跟西方企业的竞争态势有点像龟兔赛跑，外国企业像兔子，中国企业像乌龟，兔子不肯睡觉，乌龟就要做两件事，一是如何向兔子学习，培养兔子基因；二是利用赛跑的环境，比如在沼泽地里赛跑才能获胜。我们制订战略就是从这个基点出发的。”

　　柳传志的这个战略思路，表明了联想竞底战略的核心：把兔子引到沼泽地里赛跑，这是兔子难以适应和生存的底线状态。而且他这个沼泽地确实是个妙语，因为相对西方较成熟的市场，中国的市场制度、规则较不健全，相对来说更是一块有待完善的沼泽地。
　　比起摩托罗拉、诺基亚这些跨国公司来说，联想这只“乌龟”更熟悉中国的国情，了解中国人做生意的规则，因此中国的手机市场应该是适合乌龟赛跑的沼泽地。
　　但杨元庆不仅没有在沼泽地里跑过兔子，反而抱怨兔子在沼泽地里跑得比自己快。
　　我们在前面说过，竞底组织有一条九斤老太规则，即接班人一代不如一代，联想是否也应验了这条规则呢？联想人本能地知道竞底战略的奥秘，比如柳传志在评论联想购并IBMPC时说“IBMPC的人开内部会议，都会请一个非常专业的会议管理公司，付一大笔费用请一个专业的翻译，付出的钱也让我们惊讶”“我们觉得联想业绩可以增长得更快，成本控制的空间依然很大”。

　　所谓成本控制的空间就是竞底空间，是竞底企业家最为重视的商业机会。
　　手机业务就像一块小小的试金石，全面测出了联想的竞底功夫。如果它不以铁血精神，抓紧强化自己的竞底实力，那么很可能有朝一日，联想会成为MBA的一个失败案例，引发后人无尽的联想。
　　　　案例：联想的战略底线
　　2008年3月，联想董事长杨元庆表示，联想很擅长并购手段，这是在产品和技术之外的另外一个竞争力。
　　联想收购IBMPC之后，已经形成了一个很成熟的模式，一个小公司并购大公司，一个中国公司并购一个国外公司都可以成功，可以说联想在收购方面已经驾轻就熟。

　　看来在成功收购IBMPC业务后，联想又为自己发现了一条光明的战略坦途。
　　但就在杨元庆高调宣布自己的核心竞争力前后，联想的大股东IBM坚持不懈地进行了两次大幅抛售，将在购并事件中获得的联想份额在市场售出，导致联想股价猛然下挫。
　　坊间评论认为联想实际表现不如表面数据理想。
　　靠购并来实现快速扩张，在商业历史上已有多年的实践，既有成功，但更多的是失败。购并战略能否成功的关键在于这种购并能否使两家企业通过整合带来核心竞争力质的飞跃，或者将购并方的核心竞争力成功注入被购并方，形成竞争力在量上的倍增或扩大。
　　联想购并IBMPC，就目前的成功来说，意味着联想将自己的竞底能力注入了原IBMPC部门，实现了总成本的下降。但联想手机业务在中国市场的适应，表明联想的竞底能力和国内其他企业相比较并不够强大，否则借助于联想巨大的市场、官场、品牌等资源，它的手机应有足够的竞底能力将对手打到底线，而不是被对手打到整体出售的底线。

　　在企业的连续购并中，由于核心团队的分散，同时受被购并企业的文化感染，购并方的竞底能力通常会被摊薄，竞底文化将被冲淡。尤其在欧美地区，竞底基本给法律所禁止，明基购并西门子手机业务的失败就是一个例证。
　　因此，联想如果希望通过购并，而不是希望通过发展自己的竞优能力来进行扩张的话，它必将在不断的收购过程中面临竞底能力削弱的困境。但它的竞底能力不足以应付对手更强大的竞底功夫时（如联想的手机业务），那么，它的购并战略就将到达底线。
　　　　案例：联想收购IBM　PC的战略局限性
　　2004年，联想在持续三年的全面转型失败，海外业务占总体收入不到3%的情况下，以17.5亿美元拿下了IBM的PC业务。因此，联想的营收突破百亿美元，排名世界第三。联想的壮举让中国人大大扬眉吐气了一把，甚至日本“收购美国”往事的重演指日可待。
　　柳传志兴奋地对外宣布：“收购IBMPC，产品、品牌、技术、研发、渠道全有了。”

　　但货架上买得到的东西，是不能构成核心竞争力的，柳传志也许没听说过这句话，他可能高兴得太早了。
　　投资者如何看待这项交易呢？
　　交易宣布的第二天，联想股价猛挫3.74%，此后连续下跌；而IBM的股价连连上升。投资者觉得这项交易联想亏了，而IBM赚了。
　　投资者的感觉是可以理解的。
　　当时IBM　PC部门的情况是：2001年亏损3.97亿美元；2002年1.71亿；2003年2.85亿；而2004年上半年，已亏损1.39亿美元。显然这是个烫手的山芋。
　　对于联想如何消化这个烫手山芋，柳传志发出了他的竞底宣言：“从毛巾里拧水！”
　　很有意思的是，他当时也用“拧毛巾”这一形象比喻，和华为的任正非毛巾哲学完全雷同，可能这只是竞底者之间的一种巧合，而不是侵犯了任正非的“知识产权”。

　　柳传志这样解释他的“拧毛巾战略”：
　　“我们在进行深入调查后，了解到IBMPC的毛利润高达22%，而联想的毛利润稳定在14%，其它竞争者毛利大概在10%左右，联想14%有利润，IBM22%没有利润的原因，在于成本大。”
　　这样，联想找到了一个比自己大得多的竞底平台。它要从廉价的人力资源、削减费用等方面，来产生利润，这是个合理的竞底战略。
　　果然，柳传志的竞底在2006年获得巨大成功：由于裁员、减少运营费用、加上规模采购的节省，联想营业收入增长12%，高于市场平均增长的10%，全年盈利1.61亿美元。
　　但我们一直在强调，竞底战略有其固有的底线，IBM　PC这块“毛巾”肯定会越拧，出来的水越少。