实际上，我一点也没跟老板娘开玩笑。联想宣布要在全球复制它自己的中国业务模式，确实和她卖快餐的手法完全一样，这就是交易型模式(针对散客的需要卖PC)和关系型业务模式(为大客户量身定制的服务交易)。
　　快餐店的老板娘没有北京人会玩字眼，她觉得自己的经营方式没什么神奇的，而杨元庆则认为“企业与企业之间，不同处在哪儿？竞争力在哪儿？我告诉你，就在于他的业务模式。未来的创新，对企业来说，不仅仅在技术产品，更重要的还在于自己的业务模式。”他推崇备至的所谓业务模式，就是和快餐店那种经营方式完全相同的交易型模式和关系型模式。

　　戴尔的直销模式在PC行业独步全球，但戴尔并没有认为它是自己的核心竞争力；而联想这种质量的业务模式，也被杨元庆当作核心竞争力，联想的竞底能力实在堪忧。
　　正当联想津津乐道其业务模式时，它的假想敌戴尔压根也没闲着：它在全力以赴优化自己的敏捷供应链，这包括敏捷制造、敏捷物流、敏捷设计等各方面。
　　联想的海外客户下订单需要八天才能到达生产基地，而戴尔只需要一小时；联想需要在全球范围内进行采购，而戴尔的核心供应商均在其生产基地旁设厂；这期间的时间成本、风险等差异，就是联想为戴尔提供的竞底空间。
　　戴尔拼命想扩大这个空间，而联想却不见得在目标明确地全力压缩这个空间。
　　　　　案例：联想对中国消费者的竞底

　　联想在2008年发布了Think Pad的X300。它有两个版本：低配版国内售价24999元，高配版34999元；而相应机型国外售价分别为2476美元和3000美元（分别折合人民币17548元和21262元，差价接近10000元，这就是说，中国人买中国生产的中国货，在美国却比中国便宜1万元左右）。
　　联想大中华区对此是这样解释的：大部分电脑产品在不同国家都会有不同差价，这与一个品牌在区域市场不同的定位有关，也和劳动力成本等因素有关，中国消费能力已经不比过去，国内有消费能力的人群越来越多，更何况Think几十年积累了大量的发烧友，对于X300的销售前景，联想很有信心。
　　这段话被广大网民翻译成X300在中国专门卖给那些“很傻很有钱，死忠于Think的fans”，这只能导致从国外走私X300到国内的经销商越来越多。
　　联想通过X300对中国消费者进行竞底，不是一个偶然的个别现象，而是由联想的整体竞底战略决定的：联想的大中华区总裁曾经说“大中华区…要成为全球增长的营业利润和现金流的支柱。”
　　说通俗些，就是要从人均国民收入只占美国百分之几的中国市场赚取利润去补贴海外市场，包括美国市场。内仗内行，外仗外行，联想在国内面对消费者是一个巨大的竞底者，而到了国外，却成了被竞底者，也许是因为它过早放弃了IBM这个品牌，外国人对联想品牌缺乏信任，而杨元庆们又没有找到竞优的途径，只好在国外走低价路线。

　　但是，凭良心说，既然联想在国内如此对消费者竞底，不爱惜自己的同胞，那么就不应该打着民族企业的旗号，希望消费者出于民族认同而购买自己的产品。
　　　案例：PC产业的竞底大战
　　2007年，PC行业的四大巨头的营收分别为：
　　惠普 1043亿美元
　　戴尔 611亿美元
　　宏基 160亿美元

　　联想 145亿美元
　　除惠普外，其他三家的主要收入均来自PC。
　　这场战局的特点是：
　　A，四巨头都曾觉得PC太难赚钱，都尝试过多元化经营，但都不如人意，不得不回到专业化的道路上。中国曾流行过一本名叫蓝海战略的书，那个韩国作者号召人们“红海的竞争太酷烈了，大家应该发现并拥有属于自己的美丽的蓝海。”但遗憾的是，四巨头就是没有发现蓝海，或者刚刚找到一点蓝海的苗头，就被对手杀入，变成了红海，也许他们应该找那个韩国人咨询一下。

　　B，四巨头之间互相学习的劲头都非常高。因此，直销分销模式的不同，或对商业客户个人客户的区别对待都早已不能构成关键的核心竞争力，四巨头之间越来越同质化。
　　那么，下面的大战竞争的是什么呢？不外乎还是性能价格比。谁的品牌运作得好，推出新产品快，质量和服务优异，就意味着综合性能强；而在价格方面，大家比赛的就是成本控制能力。
　　四巨头在提高综合性能方面的招数很多，但效果有限，最重要的还是成本控制能力。联想拼命扩大规模，并不惜花一亿美元精简IBMPC的人员，主要就是为了控制成本，而控制成本是最富竞底色彩的任务。
　　显然，PC行业的大战也将极富竞底色彩。
　　从媒体的报道上看，联想似乎紧盯戴尔，以其为假想敌制定竞争战略。但也许这是一个误区，不是说戴尔的营收高达600亿美元就不能成为营收只有145亿的联想的假想敌，而是因为联想面对着更为现实的对手——宏基。

　　宏基是一家充满东方文化的台湾企业，而台湾企业给人最深刻的印象就是它强大的竞底能力，世界代工之王富士康就是其中的典型。
　　而宏基的董事长兼CEO王正堂与富士康的郭台铭有非常相似的经营风格。王振堂在对联想造成重大打击的Gateway收购战之后，曾向媒体及所有投资者立下重誓“宏基并购一定会成功，如果不成功，我绝不会恋战，董事长一职立定辞职。”
　　这种置自己于死地的豪言壮语可以充分反映宏基的竞底决心。
　　如果联想要在PC行业立足，显然应该首先击败像宏基这种作风的竞底对手，然后再用竞底的绳索勒紧戴尔等欧美巨头的咽喉。
　　联想确实准备和宏基角逐，但这是一种什么样的角逐战术呢？

　　联想打算夺回被宏基夺走的PC第三名的位置，但不是主要通过加强内部的竞底能力，而是寄希望于下一次成功的并购。
　　但在前面的案例中，我们已经分析过，购并战略有其特有的底线，而且联想似乎已经接近了这条底线，即做大的同时不能做强。如果市场份额的扩大不能带来净利润同步增长，也不能保证今后的市场份额正常增长，那么每一次成功的购并不过是延缓了企业向底线下滑的速度。而购并并不是次次都能成功的，不成功的购并却将加快企业向底线的下滑速度。


日期：2008-12-25　16:22:10

　　案例：联想追求显性指标，折翅盲目多元化
　　对企业而言，销售收入是非常重要的显性指标，而企业的长久盈利能力和发展后劲，则相对较为隐性。
　　提升销售收入，最快捷的方法莫过于购并：A公司销售100亿，B公司销售500亿，A收购B，两个公司的报表合并，A的销售收入立马冲到600亿。联想收购IBM的PC业务就是典型的范例。
　　提高销售收入，第二快捷的方法则是多元化：假设PC的销量已达600亿，占市场份额30%，要在这个基础上提升5%（30亿）则需要庞大的竞底精神；埋头苦干，那还不如风光十足地进入房地产业，几个高档楼盘一搞，凭着卖PC的经验，怎么也能卖出30亿来；再进入手机行业几款新机型，在全国的销售网中一铺开，也许50亿又出来了。企业原有的知名度和品牌都是无形资产，不用也白不用。所以多元化对竞底精神不强的企业家有天然的巨大诱惑力。

　　购并和多元化，联想都曾尝试过。多元化已被证明暂时失败，而购并IBMPC，曾经有些成功的影子，但进入2007年后，这个成功的影子渐行渐远。
　　谈到联想为何要多元化，杨元庆曾经说到“我们的主要问题就是联想从40亿美元往100亿美元进军的时候到底怎么走，无非两条路，一条国际化，一条多元化，我们都认为多元化要比国际化好走一些。”
　　这段话表明了联想的竞底企业本质：过于追求显性指标。
　　为什么一定要追求100亿美元的销售收入呢？为了达到这个销售收入，不惜去搞一些不熟悉、不擅长的多元化，执行破绽百出的战略，不仅让对手看出联想的竞底实力薄弱，还损失巨额真金白银，挫伤高层管理团队的信心。
　　柳传志曾经谈到过多元化思路的教训“就是要在制定战略的时候要把执行时遇到的问题想清楚”其实想清楚就是说后来必然发生的事，就是说业务碰撞。

　　但实际上，这个教训总结得并不恰当，因为“计划赶不上变化”是中国社会的一个常态，华为的任正非在下定决心成为通信制造业世界前三强时，根本不可能预见“小灵通”的出现，也不会知道自己会在“小灵通”上看走眼，他在上3G项目时，也无法看清楚中国电信当局迟迟不在国内上3G这样生死攸关的重大决定，他也没法预料到手下大将李一男会反叛出去，给华为造成重大危机。