在万分危急关头，来自中央的资金“扫盘”（吃尽抛单），助中信泰富渡过险关，才使荣智健死里逃生。
　　没有人知道，中央因为这次“扫盘”付出了多少？！
　　10年后的2008年10月，中信泰富又爆出惊人猛料：其在炒卖外汇时，因汇价急剧下挫，引致严重亏损，预计2008年将亏损155亿。中信泰富的市值2天内蒸发210亿，据称此事与荣家的第四代：荣智健的女儿有涉。
　　这一次，中信泰富又从母公司中信集团急调15亿美元作为救急信贷。
　　荣智健表示，事件预期令08年度业绩受影响，更可能“影响可能不见底”。不知道这一次又要中央政府出多少政策和资金上的“血”，来为中信泰富填窟窿？
　　唉，真是一代不如一代，逃不过的魔咒啊。

　　根据后续消息，中信集团注资15亿美元拯救中信泰富，如果每次出事都要母公司这样出血，中信泰富何时才能具有竞底精神呢？
　　为什么会有九斤老太法则？
　　一、因为在一个竞底社会，竞底实力是制胜的最关键核心能力，而缺少竞底精神，其它的资源再多，也不过是堆砌的有形物资或无形物资，不能转化为强大的竞底实力。而根据竞底第一法则——一个竞底组织中只能有一个最高竞底者，因此当老竞底者还存在时，下一代的竞底者就无法真刀实枪地面对暴风骤雨，因而也无法锻炼出竞底实力。

　　以联想为例，虽然柳传志将联想集团的董事长等头衔，统统让了出来，但他依然是幕后的最高竞底者，其接班人杨元庆只能生活在他的阴影之下，无法长成健硕的大树。
　　以华为为例，虽然任正非很聪明地生造出一个所谓的EMT管理团队，貌似集体决策，但他仍然是最高竞底者。
　　按柳传志的“领军人物理论”，任正非是一，而管理团队的其他成员是零，没有任正非这个一，其他人的存在都等于零。
　　竞底精神来自于见识和判断能力的增长，心理承受力的增强。中国人对此有句充满智慧的古话，即“纸上得来终觉浅”，所以竞底精神是无法仅仅通过教育，尤其是中国的应试教育培养起来。
　　战国时期的赵括毁于“纸上谈兵”，就是明证。

　　如果将这句话引申到竞底精神的增强，就可以转变为“看人挑担无法磨练自己的肩膀”。
　　因此，不管老竞底者如何苦心孤诣地想将自己的心得、经验、体会，传授给下一代竞底者，但那些惊心动魄的决策经历；面对危难时如何控制焦虑、幻想、绝望情绪的心理措施；受到诱惑时如何咬定青山不放松的功夫，都是无法真切传授的，因为这些都需要亲身体验，不体验就不会有体会，而老竞底者的存在，在客观上就剥夺了下一代竞底者体验的机会。

　　二、下一代竞底者缺乏竞底的动力。
　　第一代竞底者大多出身社会下层，他们急需改变自身境况的强烈欲望，为他们的吃苦耐劳提供了巨大的心理资源（即使像李世民、曹操这样的世家子弟，在当年的乱世，急需为自己寻找安身立命的位置，所以只有“乱世出英雄”，中国的盛世何曾出过英雄。），因此他们很舍得对自己竞底；在创建了强大的竞底组织后，他们也舍得对其他人包括下属竞底。

　　而下一代竞底者则生活在衣食无忧的环境中，他们从来不需要对自己强烈竞底，也舍不得对自己竞底，即使有些明智的竞底者，如李嘉诚等，将自己的孩子短时期送到外面，在别人的企业从基层干起，但谁都知道，包括这些孩子自己也心知肚明，他们是“二世主”，现在的“吃苦”只是一种特殊的锻炼，有了这样的心理作前提，这种锻炼就像作战演习一样虚假。

　　隋炀帝杨广就经历过这样的锻炼，最后的结果又如何呢？
　　谁都可以知道，在同样的条件下，靠作战演习训练出来的军队，绝对会被实战中拚杀出来的军队消灭。
　　因此在竞底组织中成长起来的“二世主”，“N世主”，也很可能被他们面临的、从苦干中崛起的竞底者打到底线。这就是香港家族企业“败家率”高的原因。
　　三、既然竞底组织内部很难培养，或选拔出合格的下一代竞底者，那么能否从外部引入令人满意的对象呢？
　　很多中国竞底者出于理性和面子，强迫自己不要成为“武大郎开店，只用比自己矮的人”，他们也常常用美国钢铁大王卡内基的墓志铭“埋在这里的人懂得如何使用比他更优秀的人”来激励自己（如任正非）。

　　但实际上，由于竞底者固有的胸襟、气度和猜疑心理，由于竞底组织内部的安全机制不可能制度化，使得这种合适的对象难以引进，即使引进也难以生存，即使生存也必然发生人格的扭曲。
　　在中国，“太子”是一个职业风险极高的工种，康熙曾两立两废太子就是明证。因为能干的太子，往往被视作当今皇帝的危险，而不能干的太子，又会被认为不适合做接班人。
　　“伴君如伴虎”，下一代竞底者在老竞底者虎视眈眈的明察下，为了保障自己接班人的地位，不得不养成察言观色、惟命是从（至少表面上）的阴柔功夫，而血性、拼杀、急切、狂傲、执著等竞底者本性，在长期的竞底式考验中荡然无存。
　　最后当那个关键性的接班日子终于来临时，一个长期心理被竞底的最高被竞底者忽然成为最高竞底者，他所面对权柄时得手足无措就可想而知，战国时期，国君兴丧之时，往往容易招致外敌入寇就是一个明证，是下一代竞底者心理变形。
　　五、老竞底者对下一代竞底者的溺爱。

　　由于大多数竞底组织都是家族企业，下一代竞底者是老竞底者的儿女、弟妹，中国的竞底者对下一辈怀着动物般的原始溺爱，这种溺爱必然弱化下一辈的竞底精神。

日期：2008-12-25　16:19:46

　　　　案例：从电池事件看联想的竞底能力
　　2007年3月，由于发热过高，联想不得不在全球召回20.5万块笔记本电脑，当时股价就下跌4%。而电池供应商日本三洋第二天毫不客气地宣称：导致联想主动召回电池的事故，在于一个特定机型的电池组，受到了猛烈的外力撞击，三洋只承担部分召回的成本。
　　联想对此保持沉默，似乎默认了三洋的责任认定。因为联想的物流不是从生产厂家，直接将部件送到联想的生产基地，而需要联想全球采购入库、转库、内外运输等多个环节后，才到达生产车间。在这一系列环节上出现的任何问题，自然由联想自己承担。
　　如果说“一叶知秋”的话，那么从这次偶然暴露的电池事件，可以看到联想整个供应链的效率和成本控制问题，从供应链的这一问题，又可以看到联想的竞底能力，是如何地亟待改善。
　　而统筹联想全球供应链的负责人却表示，整合联想与IBMPC供应链的困难，比想象的要大得多。他叹息道：“我经常一天只睡三四个小时，而且一个星期、两个星期都是如此。过去的半年，是我职业生涯里最刻骨铭心的半年”。
　　有意思的是：这位叫苦连天的高管后来调任首席运营官，在这种缺乏竞底精神的人运营下，联想的市场占有率下滑，自然是可以预期的事。
　　简单设想一下，如果是华为的任正非，他碰到联想的供应链问题会如何处理呢？他很可能会把相应的下属召集起来，吹胡子瞪眼睛，拍着桌子骂娘“连个内部的供应链都整合不好，你肩膀上扛的，也能叫脑袋吗？我给你们三个月时间，把所有的供应商梳理整齐，供应链整合好，否则提头来见”。
　　华为、富士康、宏基为供应链如此痛苦过。在深圳，解决这种内部问题，根本谈不上用“帅才”，也无须用“将才”，甚至可能都用不上“校官”一级的人才，有几个能扎实竞底的“尉官”，就应该能解决问题。珠三角的工厂很少暴露出供应链的问题，因为他们如果连这种“小case”都处理不好的话，不等问题暴露，他们早已灰飞烟灭了。

　　在这一点上，柳传志、杨元庆真应该借助任正非、郭台铭的竞底能力。
　　　　案例：联想的业务模式和对手的竞底能力
　　我楼下的快餐厅，每晚收档后都会大致分析哪些菜卖得好，第二天就多进点货；对来店里就餐的散客，他们送免费的例汤；而对每天定十份快餐的公司客户，他们不仅送汤、送餐，还可以按照客户的要求定做。
　　有一次，我和老板娘闲聊起她的生意。听了她的介绍后，便逗她说：
　　“你很能干呀，做生意和中国最大的跨国公司一个样。”

　　“你别逗了，”老板娘高兴地笑着说：
　　“小妹，看看牛腩炖萝卜还有没有，给这位老板再来一份。”