但接下来的一段话，显然更代表柳传志的心声：“企业中的一把手，就像阿拉伯有效数字的1，后边的人就是0，有一个人就变成了10，有两个0就变成了100，三个0就是1000，没有前面的1，你就什么都不是。”
　　既然除了领军人物之外，所有的员工都是0，那么他们的个人追求又将是什么？他们不过是企业临时或长期租用的一些血肉机器而已。

　　在这一点上，柳传志虽然将员工当成0，至少还把领军人物比作1，任正非更进一步，他希望自己的企业能够不依赖任何人，也就是说要争取让所有员工对企业的印象都是0，这就是最有利竞底的状态。
　　我们可以进行一个比较：韦尔奇认为“我们的全部工作就是选择适当的人”；柳传志认为至少要依赖一个领军人物；任正非力争不依赖任何人。
　　相对任正非而言，柳传志比较厚道，反过来也就是说，他的竞底精神不如任正非那么强烈，竞底手法不如任正非那么决绝。这一点，从柳传志的用人可见一斑。
　　杨元庆和郭为都是柳传志手下的竞底人才，杨的业绩是PC卖得不错，而郭的公关能力深得柳传志赞赏。
　　联想只有一个，如果按照最佳的理性战略，在柳传志退位后，应该合杨、郭两个人才之力，将它尽快做大做强。

　　但竞底组织的残酷性在于：一山容不下二虎。谁都想做最高的竞底者，掌握对别人生杀予夺的竞底大权。因为任何一位曾经角逐，甚至有望角逐过最高竞底者位置的人，都会被新上任的最高竞底者视为潜在对手，买欲除之而后快。雍正继位后对他兄弟的手段，就是例子。
　　柳传志在交班前也遇到这个难题。他没有像西方公司那样，选中一个扶正，坚决地放弃另一个，而是采取了中庸的措施，将联想一分为二：
　　联想集团由杨元庆负责，专做PC；神州数码由郭为负责，专营IT分销。
　　柳传志这样解释他的想法：郭、杨两人都是千军易得、一将难求的人才，如果让他们继续合作，就会产生矛盾；如果让郭为出局，这么好的人才，不一定能找到一个像联想一样好的平台。
　　幸亏联想只有两个旗鼓相当的人才，如果有10个像杨元庆、郭为这样的人才，柳传志难道把联想分拆成10个不成？或者反过来说，如果联想没有杨元庆和郭为，柳传志难道就应该把联想卖掉收摊吗？
　　分拆之后，杨元庆向多元化转型全面失败，联想股价一落万丈；而郭为的神州数码在2003年第一财季就巨额亏损1.49亿港元。

　　如果按照竞底战略，此时这二人应该拚命对内竞底，提高自己在本行业的竞底实力，然后选定合适的竞底目标进行强力竞底。
　　但郭、杨这两个同门弟兄却缺乏对内竞底的意志和能力，他们同时看上了对方的饭碗，开始在自己的领域之外，对兄弟的残酷竞底：
　　联想收购汉普、拉拢智软，全面杀入郭为的IT业务；而神州数码则推出网络电脑，联手长城公司杀入杨元庆的PC业务。
　　成功的企业家都知道，在艰难时世应该坚守本业，但此时坚守本业是极其困难的，因为这实质上就是对内竞底，需要的是强大的竞底意志和坚忍的心性。郭、杨二位无法对内竞底，后来收获的果然是两败俱伤！
　　坊间盛传着柳传志曾经说“一个大的企业一定要有自己管理方面的一个提法。有点像登珠穆朗玛峰，从南坡上，还是从北坡上，都是上到山顶，但一个登山队不能一半在南坡上，一半在北坡上。”

　　很难说这是柳传志本人的思想，因为他在处理郭为和杨元庆的问题上，明显把一个登山队“一半在南坡上，一半在北坡上。”而且这二支登山队还隔山打了起来。
　　中国民间评论心太软的人，有句话叫“妇人之仁”，这句话的本质是：男人在该竞底的时候，却不忍心竞底，表现得如同一个妇人。对这种状态，中国人也早有预防性的说法，叫“慈不掌兵，义不掌财”。在接班人的问题上，柳传志显然太“慈”，他不忍心对郭、杨中的任何一位进行竞底。但他的这种“妇人之仁”，却很快导致了更为严酷、对联想损失更大的竞底，这也许又应验了中国人的那句名言“小不忍则乱大谋”。

　　不过，柳传志的这种心软，也使联想的竞底强度不如华为那般剧烈，较少发生横死事件，这又不能不说是联想员工的福份。
　　　　案例：柳传志对战略管理的认识误区
　　以一个最生活化的简例，说明本书中的战略理念：
　　阿仪早就想去南非的克鲁格国家公园，那里广袤的原野、凶猛的狮豹、气势磅礴的角马群，让她为之魂绕神牵(愿景)。阿仪知道去南非可以通过旅行社或自助旅游(战略选择的多种可能性)，她盘算了自己的假期和钱包(资源评估)，发现资金有点紧张。阿仪很能干，她在网上发起号召(以愿景为激励组织团队)，最终以团体价获得旅行社的优惠(选定、实施战略)，并成功出行(执行战略，达成愿景)。

　　柳传志曾提出，“建班子、定战略、带队伍”的管理三要素。他的这一观点在中国企业界广为流传，并被柳传志进一步表述为：
　　“建班子的内容保证了联想有一个坚强的意志统一的领导核心；定战略是如何有指导思想地建立起远中长期战略目标，并制定可操作的战术步骤，分步执行；带队伍是如何通过规章制度、企业文化、激励方式最有效地调动员工积极性，保证战略实施。”
　　如果和阿仪的战略制定与执行过程相比，可以发现：柳传志的管理三要素跳过了愿景、分析战略的可能性、自我资源评估这三个阶段，直接从组建团队开始。这很有中国人“因人设事”的味道，这一误区将导致战略执行过程中出现问题。
　　柳传志和蒙牛的牛根生不同，他是怎样说的，也是怎样做的。这一管理三要素在联想的应用，其典型的事例是联想集团、神州数码的分拆。
　　在分拆联想之前，柳传志的设想是：自己交出大权后，老联想以杨元庆为主，郭为作为副手积极配合。

　　但他这一充满人情味的设计，违反了竞底第一法则：一个竞底组织只有一个最高竞底者。杨元庆和郭为貌合神离，老联想运转得并不像他所设想的那么顺利。
　　2000年，柳传志既不能让杨元庆离开，也舍不得让郭为走，只好按照“建班子，定战略，带队伍”的想法，把老联想分拆为联想集团与神州数码，彼此没有业务重叠，让杨元庆管联想集团，郭为管后者。
　　但实际上，这两个“儿子”并没有相安无事，而是很快展开了残酷的厮杀（见本书案例）。
　　“因人设事”而生造出来的神州数码，效益一直阴晴不定。2007年8月，联想控股大幅度减持神州数码股票，从47.43%一股脑减至17.83%。
　　而神州数码也毫不客气。2008年4月20号，联想集团在国内最可怕的竞争对手戴尔，宣布在家用电脑方面与“联想”的前兄弟：神州数码合作。
　　戴尔一直在中国实行“直销”模式，而有了神州数码提供资金及物流的服务后，将使戴尔发展出一大批规模较小的经销商，而这些经销商原本大多数是联想集团的经销商。
　　神州数码在联想集团与戴尔苦苦抗衡时，做出如此无情的反戈一击，其重大影响可能很快就将在联想今后的财报上体现出来。
　　而这一后果，正是柳传志对战略管理的错误认识引起的。


日期：2008-12-25　16:11:27

　　　
　　　　案例：联想努力奋斗，突破底线争荣誉
　　1988年，联想汉卡被国家评为全国科技进步二等奖，并公布在《人民日报》上。但联想不满足只被评为二等奖，他们认为，评委把联想汉卡作为计算机辅助产品是没有看到它对中国国民经济的巨大利益，这是很不恰当的，因此想推翻评选结果。按程序，必须在由50人组成的专家组中，找到至少10人联名要求复议，然后召开专家大会，让2/3以上的专家同意复议，才能改评一等奖。为此，联想按照50名专家的名单，展开全方位立体化的公关攻势，本着不达目的誓不罢休的精神，终于有10名专家被竞底成功。

　　接着专家大会召开，联想汉卡被评为科技进步一等奖。
　　　　案例：联想的竞底抉择
　　和华为相比，联想在中国高科技行业耀眼的亮度，就稍稍逊色一些。这大约有以下几个因素：
　　一、联想只是Intel、AMD的生产装配厂，比华为的技术含量差几个数量级；
　　二、每年所交的利税远远低于华为；

　　三、联想毕竟是中科院的企业，柳传志曾经同时兼任计算所所长，可谓是集十三亿人口中的科技精英所办的企业，与华为任正非用两万元白手起家，起点相差了十万八千里；