四、柳传志的父亲有深厚的中国人民银行背景，1996年，香港联想巨额亏损一点九亿港元，再加上不少死库存，经营已至绝境，最后由中科院出面担保，中国银行解决了一亿资金，联想才得以起死回生，如果华为早期遇到这种困境，恐怕十个任正非也不能起死回生了，因为他没有背景。
　　在联想的发展道路上，有过一次轰动一时的倪柳之争。
　　对IT行业的后来者而言，这桩往事可能早已湮没于历史的尘埃，但由于它颇能反映中国企业家的决策思路，因此我们不吝笔墨，旧事重提，作为一个个案进行分析。
　　1984年联想创办时，既缺资金技术，也没有成熟的战略。于是柳传志邀请中科院顶尖计算机高手倪光南加入联想做总工，开始研制生产销售联想汉卡（岔开提一下，在计算机行业，中国人只有在某个具有天然屏障保护的领域，才可能实施竞优战略，如汉字屏障下的输入法汉卡，会计制度屏障下的财务软件，信息安全制度屏障下的杀毒软件，而一旦没有了这些屏障，则无法竞优）。

　　倪光南不愧是技术高手，他不仅把汉卡做得很好，随后还研制出中国第一台486、586。整整十年，联想以倪光南的技术为基础，咬定“技工贸”的竞优策略，柳传志和倪光南度过了十年的蜜月期。
　　但汉字屏障带给联想的利润空间终于被吃干喝尽了。联想汉卡退出市场，联想靠技术获得的利润越来越少。
　　是竞优还是竞底？倪光南和柳传志两人的思路产生了分歧。
　　倪光南率先提出自己的技术规划，做专用型品牌；这个想法被否决后，他又提出研制程控交换机，同样被柳传志以联想没有能力、没有条件为理由加以否决。
　　而此时的华为，正在任正非“不成功就跳楼”的决绝指挥下，日以继夜地攻打万门程控这个柳传志望而生畏的技术堡垒。

　　柳传志不同意倪光南的想法，是因为他根据中国的实际情况，找到了“贸工技”的发展道路，他觉得研发的投入实在太大，风险实在太高，不如做贸易钱来得快，钱来得稳。
　　倪柳之争本质上是对联想该竞优还是该竞底的战略之争，或者按中国人的典型话语，应该称为路线之争。
　　但这种争执也是按照中国人的竞底本性所展开的，他们从路线之争逐渐扩展到权力之争、股份之争、感情之争，最后争执的形式被打到底线：倪光南被解除联想总工和董事职务，剥夺其在联想的股份，净身出户，而此前他的股份和柳传志一样多。
　　如果当年倪光南的竞优路线在联想占了上风，那么联想又没有可能是另一个华为或者超过华为呢？我对此不报乐观的看法。因为北京的人文环境和历史传统注定了当地人远远不如深圳人那么能竞底，这也就是为什么全中国最顶尖的科研机关云集北京，但北京除了海归带回来的几个高科技项目外，根本没有像样的高科技企业——因为他们即使有把事情干成的能力，却没有把事情干好的精神。

　　因此，可不可以说，如果联想在深圳，那么倪光南的路线会占上风，并且走出一家华为式的企业？而如果华为在北京，任正非则可能选择柳传志的路线，并带出另一家充满狼性的联想？
　　历史当然不能假设，但如果我们就多种可能性进行反复的玩味、分析，就像下棋似的复牌一样，也许能够起到“前事不忘后事之师”的效果。
　　从目前的态势看，联想以蛇吞象气魄收购了IBM的PC业务，并成功地使之产生赢利，虽然发展道路上还有不少问题，但说明柳传志的竞底策略一度是适合的，我们将在后文分析竞底精神不足，给联想造成的窘境。

日期：2008-12-25　16:14:30

　　　　案例：华为和联想的事业高度　与任正非和柳传志的竞底精神
　　任正非在创业之初，不惜借30%年利率的高利贷，前后投入一个亿，孤注一掷地开发万门程控。当时危难重重，险象横生，他曾在华为五楼的会议室对全体干部说：
　　“这次研发如果失败了，我只有从楼上跳下去，你们还可以另谋出路。”
　　和任正非的对内竞底比较，柳传志曾亲自上门联系过客户，但却被人轰了出来，由于他常常要求下属“只有死攻，一定要不顾一切地把事情做完”，因此这一次他“在当时就是一心想做，要给公司其他人做出样子来，用这种事互相激励”。
　　凭着这个念头，柳传志咬紧牙关，排除万难，最终还是把生意做成了。

　　多年以后，柳传志取得了巨大成功，他还对此事颇为唏嘘“被人轰出去，那是什么感觉？我四十岁的一个技术员，被轰出去……”
　　这种低等级的羞辱，从未被任正非提及，因为他遇到这样的情形，实在太多，多到没有感觉。
　　从柳传志这番耿耿于怀的感慨，可以看出其对内竞底功夫，比任正非还差得较远。
　　“吃得苦中苦，方为人上人”，在同等条件下，吃的苦越“苦”，能成为的人也就越“上”。
　　联想和华为今时今日事业高度的差距，两位领头人的竞底功夫高低，显然起着决定性的作用。

　　毫无疑问，任正非执掌的华为，表现出远远胜过联想的竞底精神，正如一头猛狮率领的一群恶狼，胜过一头犀牛率领的一群斑马。
　　　　　案例：联想竞底实力的培养
　　1984年联想成立时，只有中科院计算所投资的20万美元和20平方米的小库房。但实际上，它有着其它公司无法比拟的优势：可以打中科院的牌子，获得中科院的支持，却有独立的人权、财权、经营权。
　　柳传志军人出身，当时毫无经营头脑，唯一能卖的只有“官办公司”这个金字招牌。联想成立后没有任何战略，跟着市场的风潮，倒卖过彩电、旱冰鞋、电子表，甚至萝卜、白菜。
　　最后，由于科学院要进口500台电脑，才因“地利人和”，联想接到这个大订单，一口吞下巨额暴利——70万。

　　联想由此尝到甜头，开始在官场进行充分的竞底。
　　当时中国大大小小的官倒们，都在利用倒卖批文赚钱，但真正善于经营官场关系的却不多。联想在1998年入人民大会堂开会时，已经可以请到在任的全国人大副委员长前来助阵；在香港召开酒会时，能让科学院院长专程率众前往捧场。
　　能这样便利地调动国家资源的企业，在早期可谓绝无仅有。
　　就这样在短短的几年内，联想已经快速为自己积聚了竞底实力。他们看准了当时中国信息和电子产业，由于没有自主品牌，国家迫切需要推出自己的企业和产品，因此得到了大力扶持，包括资金、销售等方面的关键性的扶持。
　　柳传志正是看到了政府的这条底线，因此大力在边缘打擦边球。
　　但这样的职业生涯，让他曾经九死一生，多次差点进了监狱，每一次都是政府官员考虑到中国缺少柳传志这样的国有企业家，着眼于大局，才把他从监狱门前拉了回来。
　　在这一点上，柳传志比黄光裕的竞底策略和时机，都要强得多。

　　　　案例：联想总工倪光南：如何从杰出者变为大众被竞底者
　　1984年，联想起步时，倪光南研制的汉卡成为公司的主力产品，倪光南担任联想董事和总工，获得与柳传志相同数量的联想股权，但公司的运营主导权在柳传志手中，因此倪光南只能算是一名杰出者。
　　随后联想稳步发展，1994年，倪光南与柳传志发生矛盾，双方博弈得相当激烈。1995年6月，联想董事会发公文，免除倪光南董事和总工的职位，将他拥有的联想股权一笔勾销，从此倪光南成为大众者。
　　联想违背承诺的后果是：1996年，联想PC第一次成为中国PC市场的霸主，后来又收购IBM的PC业务。为什么联想违背诺言，却没有对业务产生值得一提的影响呢？因为联想的人很聪明，他们在处理倪光南时，联想早已不靠倪光南的汉卡吃饭了。
　　中国人说，人一走，茶就凉，产品衰落了，总工当然可以并且应该放马南山，因为这样才符合竞底战略，把一切可能精简的费用精简下来。

　　但是，这种竞底的先例一开，什么时候会被竞底到自己身上？
　　也许联想的高层，乃至中国企业的高层们，心里都有驱之不去的阴影。
　　　　案例：联想的洗脑
　　竞优企业最重视的是多样性，因为多样性是创造性的土壤。所以美国人不喜欢让小小的孩子就去认识数字、字母，他们更愿意让孩子把0想象成月亮、鸡蛋、雨滴等尽可能多样化的东西；而竞底则最喜欢统一性，最好是万众一心。
　　但实际上，万众根本不可能一心。因此，就有必要洗脑、洗心。