如果星巴克走的是廉价店路线，那么它这样更换原材料，以降低成本，自然是合情合理。问题是它卖的是“文化”、“气质”，是“高档的体验”，它的口号是：“将每一粒咖啡豆的风味发挥尽致”。而现在这样的不断竞底，导致了星巴克品牌的廉价化。2008年1月，因为业绩欠佳，股价已经连续17个月处于下跌趋势，全年股价几乎缩水一半。

　　难以吸引高层次人才
　　因为竞底较量的是人对各种不良的忍耐力：对品质不良、对贫穷困苦、对生理压力、对心理压力、对污染噪声、对治安不良、对人性尊严等等一切对人有价值的东西，它是一种全方位的超限战。任何对人类有价值的东西，如好奇心、纯真、信任、友善，乃至良好的自然人文环境、丰富的想像力、独特的创造性、安宁的生活等等，都可以成为竞底的牺牲内容。

　　所以，竞底组织很难吸引高层次、一流人才的加入，同时也导致企业的后劲不足。
　　郭台铭就很明确地称富士康是“四流人才，三流管理，二流设备，一流客户”。正因为自己用的是四流人才，所以可以毫不留情地对他们进行竞底，同样也不必过于追求管理的进步，因为竞底就是最有效的管理。
　　显然郭台铭也知道，一、二流的人才是无法在富士康这样的环境中生存的。他既不能容忍他们，也不需要他们。
　　无法避免的反竞底
　　由于竞底组织中的竞底性，因此竞底者与被竞底者之间的冲突是必然的，而合作却是偶然和短暂的。
　　当竞底者和被竞底者的力量相差悬殊时，这种潜在的冲突可能一直处于隐蔽状态。通常的表现是：被竞底者不同意竞底者的意见时，保持沉默、消极被动地执行，但被竞底者也在一直窥探竞底者的实力变化，如果他们感到自己拥有更多的力量，那么隐含的冲突就很容易公开化。
　　竞底者很难从积极的建设性的角度来看待冲突，他们总觉得冲突是对自身权威的挑战和蔑视，因此强势的竞底者喜欢通过压服解决冲突，他们不愿意接受谈判，因为谈判将使自己显得缺乏竞底实力，从而酝酿更大的冲突发生。比如最近重庆、海南等地的出租车司机罢工事件，就是因为他们已经被出租车公司竞底到艰难的生存危机，而不得不采取极端的罢工事件来解决。

　　而理性的竞底者通常会选择有限度的沟通，他们倾向于让大家认为冲突的发生主要来自于沟通不良，而不是由于竞底战略所必然产生的。这种方法在冲突刚刚发生时往往能够奏效，但次数一多，将会引起被竞底者的警惕而渐渐失去作用。联想最初宣扬“家文化”，强调员工对企业的归属感，但是当联想开始裁员时，“联想是我家”的口号就显得很苍白了。


日期：2008-11-18　20:05:38

　　案例：联想的竞底抉择
　　和华为相比，联想在中国高科技行业耀眼的亮度，就稍稍逊色一些。这大约有以下几个因素：
　　一、联想只是Intel、AMD的生产装配厂，比华为的技术含量差几个数量级；
　　二、每年所交的利税远远低于华为；
　　三、联想毕竟是中科院的企业，柳传志曾经同时兼任计算所所长，可谓是集十三亿人口中的科技精英所办的企业，与华为任正非用两万元白手起家，起点相差了十万八千里；
　　四、柳传志的父亲有深厚的中国人民银行背景，1996年，香港联想巨额亏损一点九亿港元，再加上不少死库存，经营已至绝境，最后由中科院出面担保，中国银行解决了一亿资金，联想才得以起死回生，如果华为早期遇到这种困境，恐怕十个任正非也不能起死回生了，因为他没有背景。

　　在联想的发展道路上，有过一次轰动一时的倪柳之争。
　　对IT行业的后来者而言，这桩往事可能早已湮没于历史的尘埃，但由于它颇能反映中国企业家的决策思路，因此我们不吝笔墨，旧事重提，作为一个个案进行分析。
　　1984年联想创办时，既缺资金技术，也没有成熟的战略。于是柳传志邀请中科院顶尖计算机高手倪光南加入联想做总工，开始研制生产销售联想汉卡（岔开提一下，在计算机行业，中国人只有在某个具有天然屏障保护的领域，才可能实施竞优战略，如汉字屏障下的输入法汉卡，会计制度屏障下的财务软件，信息安全制度屏障下的杀毒软件，而一旦没有了这些屏障，则无法竞优）。

　　倪光南不愧是技术高手，他不仅把汉卡做得很好，随后还研制出中国第一台486、586。整整十年，联想以倪光南的技术为基础，咬定“技工贸”的竞优策略，柳传志和倪光南度过了十年的蜜月期。
　　但汉字屏障带给联想的利润空间终于被吃干喝尽了。联想汉卡退出市场，联想靠技术获得的利润越来越少。
　　是竞优还是竞底？倪光南和柳传志两人的思路产生了分歧。
　　倪光南率先提出自己的技术规划，做专用型品牌；这个想法被否决后，他又提出研制程控交换机，同样被柳传志以联想没有能力、没有条件为理由加以否决。
　　而此时的华为，正在任正非“不成功就跳楼”的决绝指挥下，日以继夜地攻打万门程控这个柳传志望而生畏的技术堡垒。

　　柳传志不同意倪光南的想法，是因为他根据中国的实际情况，找到了“贸工技”的发展道路，他觉得研发的投入实在太大，风险实在太高，不如做贸易钱来得快，钱来得稳。
　　倪柳之争本质上是对联想该竞优还是该竞底的战略之争，或者按中国人的典型话语，应该称为路线之争。
　　但这种争执也是按照中国人的竞底本性所展开的，他们从路线之争逐渐扩展到权力之争、股份之争、感情之争，最后争执的形式被打到底线：倪光南被解除联想总工和董事职务，剥夺其在联想的股份，净身出户，而此前他的股份和柳传志一样多。
　　如果当年倪光南的竞优路线在联想占了上风，那么联想又没有可能是另一个华为或者超过华为呢？我对此不报乐观的看法。因为北京的人文环境和历史传统注定了当地人远远不如深圳人那么能竞底，这也就是为什么全中国最顶尖的科研机关云集北京，但北京除了海归带回来的几个高科技项目外，根本没有像样的高科技企业——因为他们即使有把事情干成的能力，却没有把事情干好的精神。

　　因此，可不可以说，如果联想在深圳，那么倪光南的路线会占上风，并且走出一家华为式的企业？而如果华为在北京，任正非则可能选择柳传志的路线，并带出另一家充满狼性的联想？
　　历史当然不能假设，但如果我们就多种可能性进行反复的玩味、分析，就像下棋似的复牌一样，也许能够起到“前事不忘后事之师”的效果。
　　从目前的态势看，联想以蛇吞象气魄收购了IBM的PC业务，并成功地使之产生赢利，虽然发展道路上还有不少问题，但说明柳传志的竞底策略一度是适合的，我们将在后文分析竞底精神不足，给联想造成的窘境。
　　案例：竞优：郭台铭的亲力亲为和把握细节
　　任何非常成功的企业，光靠竞底是无法做到的。富士康的成功，也有大量的竞优因素，其中特别值得一提的是：郭台铭对细节的把握。富士康的主管们戏称向郭台铭报告工作为“面圣”，可见其压力之大。每一次报告，主管们必须实话实说，因为他们根本骗不了郭台铭。

　　在20多年的企业发展中，郭台铭了解每一个作业流程的具体细节，主管汇报工作时，他的眼前就一一浮现具体场景。为了把握好每一个细节，富士康在企业内推行对事情观察的工具：望远镜、放大镜、显微镜。
　　通过望远镜，能够洞察到企业运行中，必须把握的一些重大策略原则；
　　通过放大镜，把组织架构及其职能梳理清楚；
　　至于显微镜，就是非常清晰地展现和描绘出整个流程图。
　　通过这三种“镜”，可以将富士康的策略、管理、生产都看得透彻、清晰。这些工具，能有助于看到企业管理的一些本质，是富士康的竞优手段。

　　案例：曾仕强“中国式管理”的竞底实质
　　台湾学者曾仕强总结出一套“中国式管理”，他说这种管理有三个核心，在此一一剖析如下：
　　“修己——洞悉人性，即洞悉人性动态变化，掌控变数，有效沟通，拥有丰沛能耐。”
　　“修已”，实际上就是对内竞底。而为何要“洞悉人性”呢？由于人性的动态变化，会导致底线的变化，因此，竞底者必须加以洞悉。如知识密集型企业的竞底，往往比劳动密集型企业更多“企业文化”的色彩。
　　高明的竞底者常常观察手下的被竞底者，离底线还有多远，以便掌握适当的竞底强度，以免击穿底线。如任正非在运转华为时，就得不断地观察：这块“毛巾”拧到什么程度？还能不能再“拧”紧一点？或者是否拧得太紧了，该适当地松一点。这就是“掌控变数”
　　二，“安人——知人善任，即掌握识人读心的领导能力，栽培能干得力的左右手。”