喝了这些品牌奶粉的婴儿，基本没有得肾结石。这些企业可能都心存侥幸地觉得，只要控制好了三聚氰胺的含量，掺假游戏可以一直玩下去。
　　但三鹿集团率先打破了这条底线，它在每公斤奶粉中添加了2563毫克三聚氰胺，导致众多婴儿死亡，从而引爆奶粉事件。最终，以前的奶粉巨头三鹿被拆分并购，同行相继出现资金链危机。
　　由此我们可以看出，企业和公众社会在三聚氰胺问题上存在两种底线，事发前，企业以为只要添加的三聚氰胺不超过100毫克就可以相安无事；而事发后，国家将含量标准明晰化，规定为2.5mg/kg。
　　必须发现足够的竞底空间
　　所谓竞底空间，就是竞底者离底线的距离。对于企业来说，这意味着他们的生存空间或商业机会。
　　富士康在上世纪80年代末从台湾迁移到深圳，就是因为台湾的工资底线已经被抬高了，而同期大陆的人工只有台湾的几分之一，富士康到达深圳后，就打破了台湾工人较高的工资底线，从而为自己赢得了更大的竞底空间，而在珠三角一带工人的工资渐渐上扬后，富士康更将制造业推进到长江三角洲等内地，同样也是为了通过打破工资底线获得竞底空间。

　　而竞底的最佳状态就是任正非的“拧毛巾”理论，他说“毛巾拧断了，企业也完了；只有毛巾拧干了，毛巾还不断，这才是最佳状态”。
　　建立威权的组织文化
　　在竞底组织的起步阶段，由于竞底者的实力还不够强大，沟通还有双向的可能，随着竞底组织越来越成功，竞底者的实力越来越强大，沟通的单向性将越来越凸现，从上到下的命令和控制将是不容置疑的。从而逐步建立符合竞底组织的威权文化。
　　所有的竞底者都有爱听好消息，厌恶坏消息，因此被竞底者为了自身的生存需要，也养成了报喜不报忧的恶习。因为如果报忧的话，很容易被竞底者视作“拼搏精神不够，喜欢找借口”而打为另类。为了维持竞底实力，竞底者通常不愿意被竞底者对自己发布的命令评头品足，稍加质疑，因此这种沟通只能是单向的。
　　富士康的老板郭台铭就常被以霸气、枭雄等字眼来形容。
　　他在富士康实行军事化的严格管理：富士康的基层员工都要进行为期五天包括稍息立正、列队行进等基本的训练；公司的命令从来都不容置疑和抗辩；做不好不能找任何理由。

　　郭台铭对下属也总是以行军打仗的口气：“哪一次行军的时候不昏倒几个人呀？难道下雨天或大太阳就不出操了吗？”
　　郭台铭还特别宣扬“独裁为公”的理念：因为要争取速度，所以独裁，但独裁所得到的利益是回到公司，股东可以分享，员工也可以分享。
　　对于组织中的横向沟通，竞底者向来是不提倡的，因为他本能地觉得，属下的沟通很容易导致抱团结伙，形成一种反抗竞底的力量，这就是“上有政策，下有对策”。
　　此外，竞底者还想极力影响非正式沟通系统，包括小道消息和流言，虽然是非正式的，但信息传递得更快，而且被竞底者往往会认为这些信息比正式系统中传递的信息更精确、更可信。这是竞底者难以消除的一个悲哀。
　　在一个竞底社会，认错，是被竞底者的的义务，而不认错，则是竞底者的权利。因为竞底实力是建立在威权的基础上，而一旦认错，就将损害这个基础。竞底者在组织中就会令难行，禁难止，那样竞底就难以进行下去。
　　比如沈阳飞龙公司的总裁姜伟曾在1997年公开发表《总裁的二十大失误》，虽然他的认错只是停留在企业管理操作层面，根本还没有深入自己的灵魂深处，但在这之后，据姜伟自己说：他的员工敢和他顶嘴了，整个社会和政府也不支持他和飞龙了。这次认错根本没有改变飞龙的股权结构，但虽然姜伟还是老板，他对公司的竞底却不再得心应手。

　　有向下传递压力的竞底链
　　在中国，每一个人都是潜在的竞底者，同时也是潜在的被竞底者。
　　一个流水线上的女工在公司是被竞底者，但回到家里，她以望子成龙心切，督促她的孩子背唐诗、背四书五经、练钢琴，从而把公司中老板对她的竞底方法，有选择地用在自己的孩子身上，从而扮演了一个竞底者的角色。
　　华为常常以低于竞争对手上10倍的价格获取项目订单，而为了这种竞争实力，任正非不得不对内部的员工竞底，此时的狼性精神就成了“艰苦奋斗”，华为研发、销售人员的压力是有名的，以致发生了众多的自杀、猝死等横死事件。
　　在这些标志着“底线”的不幸事件发生后，任正非发表了一篇竞底味道很浓的公众训话“人生是美好的，但过程充满了痛苦”。在训话中任正非没有反省“狼性精神”的不当，唯有对“艰难奋斗”的再提倡、再强调。

　　不安全感是最佳工具
　　竞底者是如何驱动被竞底者的呢？控制下属的安全感，是老板们最喜欢的工具。
　　安全感是比生理需求更高一级的人类正常需要。在作为竞底的工具时，安全感最大的好处是它是不断发展的：一个月薪一千元的打工者，可能觉得自己有了五万元的存款就意味着有了安全感；但当他通过努力月薪达到一万元时，他可能会觉得只有拥有了房子、车子和一百万金融资产，他才算有一点安全感。因此竞底者可以根据不同的安全感需求，设计出适当的不安全感标准，从而达到驱使不同层次的被竞底者的目的。

　　不可持续的魔咒
　　虽然竞底战略有相当的优势，但显然也有难以逾越的局限性，特别是由于底线的限制，发展难以长期持续。
　　有一首打油诗，很形象地反映了中国的这种竞底现实：“美国人发明东西；日本人把东西做好；韩国人把东西做烂；中国人把东西做到没钱挣”。竞底，就是这样一种 “我已经把它搞得没钱挣了，看你还怎么跟我争！”的精神
　　但是，要在别人没有钱赚的底线以下生存，这种生存方式的艰辛可想而知。
　　容易上瘾而损伤长期竞争力
　　中国的原创新产品为何如此之少，以致任正非称华为18年来，没有一项原创性的产品发明，执行竞底战略就是一个重大因素。竞底战略使中国绝大多数生产商，只愿意跟在已被市场证明成功的老产品后面，以低价、低质竞底，就是为了避免风险。

　　殊不知，正所谓“不冒险是最大的冒险”，竞底带来的只是低收益和底线状态的生存局面。竞底使企业营业收入年年增长的同时，竞争实力却有日益衰微的迹象。
　　所以任正非会无奈地长叹“现在卖高科技产品，简直像卖萝卜白菜一样不赚钱”，2007年华为的利润率只有微薄的5%；所以2008年珠三角和长三角，这二个中国最发达的产业带，会发生大量的倒闭潮；所以2008年相当多的大学生毕业找不到工作，要竞相去当兵，或者忍受月薪五六百元的工作，因为竞底战略不需要较多的智慧，也无法提供大量的知识工作岗位，它需要最多的是螺丝钉式的操作工。

　　随时潜伏着极端冲突
　　俗话说，常在河边走，哪有不湿脚。竞底组织以底线为生存常态，因此发生事故就在所难免，只是事故大小和事故发生的时间存在着偶然性。
　　当组织离底线较远时，竞底制度能够良好地运转，其他策略较少被考虑；而当组织接近底线，竞底者手里所掌握的竞底实力逐渐消耗殆尽时，他不得不为自己的竞底目标合理化，借助其他的权威来驱动被竞底者。
　　当竞底组织余越接近底线运转时，发生冲突的概率越高，冲突的强度就越大。当最终到达底线时，冲突不可解决，竞底组织就寿终正寝。比如，黑煤窑长期在缺乏安全保障的情况下疯狂采掘，发生塌方或透水、瓦斯爆炸等事故是必然的；血汗工厂长期无节制的加班，员工出现过劳死也毫不奇怪。
　　于是，政府只能展开一轮又一轮的关闭小煤窑的举措，血汗工厂也被一些著名品牌剔除出供应商名单。从而以极端的方式结束冲突

　　高端品牌要谨慎使用
　　竞底战略有如此多的优势，即使有些西方的优秀企业，有时也忍不住受到诱惑，对此加以尝试。
　　如星巴克在中国打响品牌后，也开始对原材料动“大手术”：牛奶、杯具、吸管、搅拌棒、糕点、糖包、汽水等等，几乎所有的东西都变了样。诱人的蓝莓奶酪从东莞远道而来，现在连外带的独立包装也没有，杯中的雀巢牛奶变成蒙牛的，而这些原本大都是进口的。
　　还有一些细微的变化：对糕点的定损比例做出了调整，从25%下调到10%；同时，大部分糕点的定损期限也从以前的24小时提高到了48小时。这意味着消费者吃到不完美的糕点的概率大幅提高。