注意： 比你NB 的同行就是上述五个方面做的比你好！找出来他们比你好的地方，再找出他们是如何实现比你好的原因，向他们学习，如果你可以持续的向第一名有效的学习到他们的优点，那你就像一个一直紧紧跟随跑在第一名后面的马拉松运动员。迟早有一天你跑死对方，哈哈

日期：2009-01-29　22:30:18

　　第四节从产品导向到市场导向的定位
　　我们经常给别人说起我们在干什么的时候一般都是在说我们的产品，而且我们事实上大多数时候内心也是这样认为自己的定位的，例如： 我是做山寨手机的，我是做空调的等等。
　　从营销的角度来看，这样的思维是不好的，至少会限定自己的思路。
　　正确的思维模式应该是按照自己的市场定义自己的企业，而不是按照生产的产品来定位，因为市场与客户的需要是永恒的，而产品是变化的。紧盯产品的思路会在产品转型期间造成混乱，并轻易被竞争对手超越。
　　例子：
　　施乐 原定为：复印机生产商， 修改后定位：改进办公效率

　　标准石油 原定位：石油公司 后定位： 能源公司
　　这个思路如果用来思考我们自己的小企业的时候，你会发现有点迷失，因为你在行业里根本就是一个无所谓的小虾米，如果你在某地批发鞋，你把自己从批发鞋的定位改为为人们提供舒适的行走工具，你觉得如何？ 是不是有点滑稽？哈哈。 而且事实上，如果我即使不做这样的定位，如果市场出现什么新的为脚提供的行走工具，我们也应该会注意到。那么到底这样修改定位有意义吗？

　　事实上，我个人对这个问题的感觉是按照市场与客户修改定位是有价值的，其意义有以下几点：
　　1.放弃产品定位，改为市场与客户定位的时候，你的眼界会马上变的开阔起来，你会开始注意一些你原来不注意的产品或者竞争对手，而且你会突然发现其实跟你关系蛮大的
　　2.对自己的手头的客户分类会有一个更清楚的思路，发现部分过去不予重视的客户其实还是很重要的
　　3.对未来企业发展方向有一个更开阔的思路与眼界
　　4.避免自己错失相关性很大的其他产品的机会，从而避免同行利用新产品超越自己


日期：2009-01-29　22:36:01

　　第五节业务增长模式
　　很多人生意稍微好一点，或者竞争压力大一点的时候经常考虑转型或者往其他方向扩展业务，那么扩展的基本思路是什么呢？
　　基本有以下三个招数：
　　(一)密集型增长：在现有业务领域里寻找方向
　　1.市场渗透战略：在现有市场上尽量销售更多产品

　　a)让现有的客户买更多
　　b)吸引竞争对手的客户来购买
　　c)让从来不买这些产品的人来购买
　　2.市场开发战略： 为现有产品寻找新的市场
　　3.产品开发战略： 为现有市场开发新产品
　　4.（多样化战略）：为新市场寻找新产品（这点是第三条的增长）
　　(二)一体化增长：进入相关业务领域

　　这个增长方式适用于稍有规模的公司，简单点说就是纵向一体化，上下游整合，往上游跑或者往下游跑，以我过去的经验来看，往上游跑的比较多，而且容易成功，往下游跑风险比较大，容易失败，原因是往上游跑的时候，你不怕得罪你的上游，因为你是买家，同时你往上游跑的时候，你也不怕没有订单，因为你自己就是购买者。而你如果往下游跑，你马上会得罪你的所有客户，基本上你下游增长的订单，很可能就从其他客户那里又流失掉了，而且你马上会成为众矢之的。

　　手机行业的例如天语属于由批发商往制造商跑，非常成功，而天音，恒波作为批发商往零售跑事实证明都比较失败。
　　(三)多样化增长：增加与目前无关的有吸引力的业务
　　1.开发与本企业现有产品线有协同关系的新产品
　　2.开发满足现有客户群的新产品
　　3.完全与现有业务无关的产品

日期：2009-01-30　06:49:03

　　第七节竞争通用战略
　　我们经营一个企业主要面对的一个问题就是与竞争对手竞争的问题，不过我发现很多人其实不了解主流的竞争理论的核心是什么，虽然在做法上来说大多会符合理论的描述，可是如果不明白竞争理论的分类思想，最容易犯的错误是会不停的采用混合的竞争战略，这样做的效果是低下的，而且成本是高昂的。
　　波特的竞争理论基本是竞争论的经典,不过不同的书表述的不太一样(波特的原著没有看过，回头看了，再告诉大家波特本人是怎么写的，大家有兴趣也可以自己去买了看)
　　科特勒对波特的理论的表述是通用竞争战略有3个：
　　总成本领先： 理解这个比较容易，国内的企业绝大多数都奉行的是这个原则，不过大家要注意的一点是成本的概念是总成本，而大多数企业往往注意的是生产成本（经销商注重的是进货成本），而忽略了成本还有其他方面的成本，例如销售成本（很多小公司采取的不投资于销售环节，来达到降低销售成本的目的，其本质也是极其错误的，理解这一点需要明白后面的客户价值的概念）

　　差别定位： 也就是我们常说的差异化战略，这一点山寨手机倒是下足了功夫，步步高有音乐手机，长虹有待机王，甚至宗教手机什么乱七八糟的差异化的产品都纷纷登场（听朋友讲有个手电筒手机在某个经常停电的国家卖的巨火爆，呵呵，这算得上是成功的差异化战略的经典了）。有了差异化的思想，未必能实现差异化的效果，这是为啥？跟绝大多数企业缺乏前面第四节讲到的企业定位方向有关，记住一定要把决策与市场的真正的需求结合起来。有次俺跟一山寨手机老板朋友聊天，谈到新产品开发，此老板讲他的思路完全是来自于市场的，我再问他，是如何来自于市场的呢？他告诉我，都是按照与国包商，省包商的想法来开发产品的，事实上这些所谓的国包商，省包商普遍素质低下，他们的很多要求都是来自于胡思乱想，山寨手机老板通过他们的表述来了解市场得出差异化的产品，还不如自己去胡思乱想来的更准确一点，因为生产商至少可以更好的控制成本。所以正确的做法是需要直接获取到最终消费者的信息，当然这个稍微难了一点，而且需要花点时间与金钱。

　　目标聚焦： 就是把目标对准一个细分的市场拼命。有的书上不把这条列为单独的战略，而把这条列为实现上述两个战略的手段，个人赞同其他书上的分类，这个不应该是一条独立的战略，而更像其他两个战略的实现手段。
　　明白总成本领先或者差异化战略的分类一个重要点是，这二者是矛盾的，非此即彼，你很难同时做到既是总成本领先，同时又比别人有成本优势（不过苹果的IPHONE倒是有点既要总成本优势，又要差异化战略的一个经典，面对真正的牛人你不服不行啊！）。所以说很多人容易犯的一次错误是，不停的在两个战略之间摇摆，最终的结果是你在任何一个战略上都失去优势。

　　认真分析自己的资源与能力，瞄准一个战略前进！

日期：2009-01-30　07:09:42

　　第八节战略计划应该包括的内容
　　第一节讲到，营销的第一个任务就是制定战略计划，那么战略计划包括那些方面呢？
　　战略计划包括公司战略与业务战略两部分：
　　公司战略：
　　1.确定公司使命：确定公司使命的时候，老熊发现容易犯的一次错误是要么一些人胸怀解放全人类的高远目标，要么是看好自己的一亩三分田，这是犯了要么太高要么太低的错误。太高了，毫无意义，太低了，起不到追逐目标的意义。如何衡量自己的目标是否适当呢？以前看过一个人力资源专家讲的话，感觉简单而易于理解： 跳一跳，够得着。意思就是努力可以达到的目的。

　　2.定义业务：第四节内容
　　3.评估增长机会：第五节内容
　　4.组织和组织文化： 这个东东是本人比较反感的东西