其他物料≥95%；
　　存货周转天数≤90天。

　　技术部：
　　开发部：
　　项目按时(平均周期50天)完成率≥95％ （周期指接收订单至出样）；
　　打样三次成功率≥90%
　　工模部：

　　修模合格（≥3000啤/次）率≥90%；
　　一次制模合格率≥85%；
　　工装夹具制作合格率≥95%；
　　设备部：
　　设备按时维修合格率≥97%。
　　生产部：
　　AB类客户/项目生产计划按时完成率≥97%；

　　月人均产值增长率≥3%；
　　产品一次交检合格率（直通率）≥80%；
　　生产物料损耗率≤5%；
　　工伤费用200～1000元的安全事故每月≤1件；
　　设备维修费用比率（设备维修金额/设备总额）≤0.05%。

　　品保部：
　　QA：
　　AB类客户/项目投诉每月3次以下；
　　客户退货金额占出货总金额比例1.9%以下。
　　IQC：

　　IQC来料批次合格率≥80%；
　　上线全检不良率≤5%。
　　IPQC：
　　各车间制程废品率每月5%以下。
　　公司的《绩效考核管理办法》已经制订，但是由于管理体系刚建立，各种指标数据系统还不完善，人力也不足，李卫打算11、12、1月份对部门经理进行试点，试行效果良好后，在2、3月覆盖到主管、工程师这一级，如果效果不错，从2006年4月开始正式考核，争取在半年内覆盖到领班一级，一年内覆盖全体员工。
　　为了实施考核，李卫购买了蒙牛集团人力资源总监张文教授的《目标管理与绩效考核》的教材，对所有主管以上人员进行培训。但是李卫发现，张文教授所讲的目标管理与绩效考核，将例行性的工作与例外性的工作混成一堆来考核，有些弊端。

　　大中型企业系统建好了，所以注重KPI指标的考核。而中小企业还要建系统，还有很多例外的工作要做，这些例外的工作必须纳入考核体系，否则，大家会一味追求指标，而忽视改善。改善的例外工作与指标其实是良性循环的，建好了系统，改善了管理，指标就自然会越来越好。
　　李卫决定结合中小企业的特点，与陈经理商量如下分配权重：
　　•KPI指标占40%权重（视情况在30%～50%内浮动）。
　　•例外改善工作占40%权重（视情况在30%～50%内浮动）。
　　•上级印象分20%权重。

　　在中小企业中，有很多突发性事件，或者担心某些管理者单纯为了追求短期指标而损坏公司长期利益，因此设立上级印象分进行调节。
　　对于这些指标，李卫要求不能使用静态指标，应该使用动态指标，比如营销部有一指标：
　　AB类客户/项目准时交货率≥92%；
　　李卫要求，每个月不能都是92%为标准，应该体现进步，因此，每个月的指标不仅要达到静态的指标92%，还必须比前三个月的平均值更高，这样，就体现持续的改善进步，这些都在《绩效考核管理办法》中有规定。管理办法对指标数据来源及统计方法都进行了规范。
　　见附件（《品质部12月目标绩效考核表》）
　　指标增长的幅度，不是由上级或下级一人说了算，而是双方沟通达成一致的意见，最终的数据和分数也是下级自己填，再由行政人资部检查报表核实。试行了几个月，不断改善，李卫发现，很有效果。

　　此目标计划考核表，可以成为当月的工作计划，对部门的工作起指引作用，每周只需将这些工作进行分解。
　　第三批进来的经理，即可用此考核结果来判断试用合格与否。后来对这些经理的考核结果，和李卫平时各项工作检查中形成的综合判断相差不大。

日期：2007-10-26　9:18:36

　　第十四章、引进大客户
　　一、获得新客户信息
　　11月下旬，公司得到一个信息，利风的一个客户立诚公司，还欠利风几万元货款，他们因为在铝合金产品上总是出问题，他们现在想把铝合金铸造的业务转移出去。
　　林总立即和立诚老板铃木先生接洽，立诚公司老板铃木先生是日本人，在S市开了个贸易公司，赚了不少钱，但贸易公司在品质和交期上难以控制，于是自己办起了企业，生产锌合金铸造和铝合金铸造产品。毕竟是做贸易出身，他们的接单能力非常强，但在铝合金铸造上不是很专业，老做老亏，在锌合金项目上，因为门槛低，设备投入也少，而且量比较大，他们还是赚钱的，近两年，他们在长三角也开厂，在大连也设厂，业务遍地开花，导致资金链跟不上，所以，现在他们想把铝合金这一块业务转移出去。

　　林总表示愿意接手，因为他们有一个大客户伏特狮公司的业务量非常大，每年可能有一两千万元的订单，伏特狮公司是世界非常知名的企业，是世界知名的继电器和汽车零部件提供商，如果成为他们的供应商，那公司的发展会非常快。铃木先生表示愿意代为推荐，但要此客户同意才行。林总表示，如果成功，之后愿意与铃木先生合作，铃木先生所接的订单，公司给予一定比例的佣金。

　　铃木先生向伏特狮推荐，伏特狮不同意业务转移，他们不相信大陆企业的管理水平，铃木先生也不敢得罪他们，因为他怕失去这个客户的锌合金业务，经过铃木先生的一翻劝说，伏特狮表示愿意先来看看。
　　12月初，铃木先生带着客户第一次到利风走马观花式的看了看，客户印象稍好点。但客户表示，必须经过他们严格的品质体系审核和工程审核才能将业务转移，达不到他们的要求，他们则另找供应商。
　　立诚公司除了这家大客户外，还有十几家小客户，这些小客户则不必要经过审核，于是一下子拉了十多套模具过来利风生产，量又不大，品种特别多，而配套的文件资料、图纸、样品等总是不齐备，弄得12月和1月份大家一片忙乱。

日期：2007-10-29　9:42:10

　　二、客户严格的审核
　　李卫带着人马到过立诚公司一次，参观他们的设备、工艺和取样品。李卫发现他们的综合管理水平比利风还要差，李卫还是非常有信心能拿下伏特狮这个客户。
　　业务转移的工作不是那么简单，还涉及报关转厂、立诚的设备转移等等事项，有很多细节的工作，林总负责这些外勤工作，李卫组织应对伏特狮的审核。
　　伏特狮第一次看完厂后，第二天发来了电子邮件，将检查审核的项目发给了利风。李卫一看，体系审核内容涵盖了：方针管理、品质保证体制、要求品质的把握、图纸标准类文件的管理、外协厂商的管理、工程变更的品质确认、制造工程的管理、设备测量工具的管理、检验的管理、投诉的管理、批次的管理、模具的管理、现场环境的管理等10多个大项和上百个小项。工程审核的内容也是10多个大项和上百个小项，非常细致，包括刀具的交换频度、脱模剂MSDS报告、加工与清洗工序之间的时间差等等细节都非常严密。

　　伏特狮只提出问题，利风虽然知道这些大项和小项目，但客户在审厂时如何抽查，大家一概不知。不过，有了这份清单，改善起来就有依据了。
　　这次体系审核，很多与TS16949的标准相近，因为客户的产品是汽车的某个零部件，与生命安全有关，可不是闹着玩的。幸亏11月中旬ISO9000体系建好了，否则，这次真吃不了兜着走。这次审核，要求将很多工作做细做彻底。