技术、品质问题经常无人拍板，导致生产不知道听谁的。（生产品质不参与产品前期策划，模具设计闭门造车，工艺设计闭门造车，品质标准闭门造车，样品制造闭门造车，结果工程技术做出来的规范不切实际，样品做成工艺难度极大成本极高的精品，生产品质部门缺少技术人员解决现场技术问题，谁都不清楚品质标准到底怎么样，客户投诉某一点就对这一点拼命加严，自然不清晰经常变，忽松忽紧，自然也不对工人进行培训，品质问题自然多，返工率肯定高。

　　新产品的导入是非常重要的一环，客户、项目工程师、品质工程师和PE工程师应沟通得非常密切，样品一定是按量产的标准做的，功能性的标准是工程部门与客户确认的，外观性的标准可以由品质部门与客户确认，按照原有的模式以及闭门造车的方法，自然问题多多，李卫一查，程序文件中居然没有工程变更控制程序。
　　生产部门缺少出货的压力，出不了货与我无关。
　　设备很少进行日常保养维护，维修率非常高，没人追究，也没有培训。
　　主管们写上来的工作职责是：签署生产报表、上班人员登记表、生产统计表、成品检验报告、品质异常的联络单据、客户投诉的单据、员工辞工单据和请假单。这些例行性的事务本来文员就可以做了，主管主任们居然不需要解决重大和异常事务。这让李卫想起《走出华为》当中描述华为少数中层干部，每天坐在电脑前，将上级的邮件加上“搞定、搞定，一定要搞定”几个字再往下转发，成了“搞定干部”，这些主管挺像这种“搞定干部”。

　　李卫后来明白了，中小企业普遍实行计件制，车间主管全部依赖计件这个唯一的法宝来刺激员工的自主行为，车间主任的工作就是分配任务、分配物料、巡逻，看到有人没事做，就去安排点事给他做。没有主管、领班去了解每个产品的瓶颈在哪，去消除解决这些瓶颈，平衡各工序的生产能力，各车间主管的组织、协调、统筹与监管的功能非常弱，更不用讲产品方面的培训了，基本上就成了个甩手掌柜。每个班组有两三个这样的瓶颈，整个工厂的效率就是惊人的低了，打个比方：

　　如果每个车间出现一个瓶颈，直通率（产品一次交检合格率）有90%，从单个车间来看好像还可以，工厂假如有五个这样的车间，那么公司的整体直通率就是：90%×90%×90%×90%×90%=59%。即投产100件，按时产出的合格品只有59件。这是一种多么低效的工作。
　　再加上生产又缺乏计划统筹，急着出货的与不急着出货的混在一堆，物料、半成品、成品混在一堆，可想而知，这种作坊式管理的效率能有多高，就如高速公路上大家都想过，都拼命往前面挤，但谁都过不去，患上了肠梗阻的病症。日本的公路上如果发生了堵车，每部车都不会抢道，大家相信前面总在解决，即使堵了很多车，通常2～3个小时就疏通了，但在中国，这种情况很可能堵它十几个小时。

　　没有沉淀作业指导书、检验指导书，凭感觉判断，管理者不对员工培训，成了甩手掌柜，生产基本上都依赖员工的经验，靠员工自主管理，员工的素质又不高，工资低，流动性又非常大，怎么可能高效、怎么可能品质高呢？
　　计件的管理，导致这些主管“无为而治”。真正的无为而治，乃是老子从天地星宿运行规律中悟出的道理，必须先定出规则，且人的素质达到了一定的境界后都自动自发按规则的运作实施，乃先有为而后无为，没规则加上人的素质低下的“无为之治”，只会造成一片混乱。
　　……
　　总之，公司凡事都缺乏预测性和计划性，一天到晚忙着救火，客户一天到晚打电话给业务部追货，追不动了，直接打电话给老板，老板成了救火队长式的高级跟单员，老板基本上每天都发脾气拍桌子骂人，办公室的人都希望老板天天出去别呆在公司。

日期：2007-7-27　8:53:24

　　六、臃肿的品质部门
　　品质标准不清晰，经常变，大家凭感觉判断，IPQC说合格的，到了FQC说不行，QA说合格的，IPQC说不行，品质标准忽松忽紧，好的货当成不合格，不合格的货当成好货。
　　因为从上到下对品质缺乏自信，凭感觉，于是只有靠最后一个检验环节来卡品质，出货实行100%外观全检。
　　量测具也缺少统一归口的管理，一个机械加工行业，测量频率是非常高的，如果量测具都缺乏统一归口的管理，你量的是一尺，到了我这里变成了九寸，度量衡都不准，品质怎么可能好？
　　品质部门缺少和客户沟通，没建立样品柜，自然缺少样品参照，外观凭经验凭感觉判断，品质检验人员换了一个人，或者客户的IQC换了一个人，大家就不认账了，这个标准就跟着变，所以退货也就非常多。

　　品管部有员工57人，将近达到15%比例，而一般的企业在7%～8%，无论如何都不超过10%。一个企业制程控制越差，品管人员则越多，员工缺乏自主品质意识，品管人员越多，生产人员则越对品管人员形成依赖心理，更加缺乏自主品质意识，于是导致恶性循环。一个企业的品质人员比例越多，越表明其品质水准越差。
　　普通QC中，找个高中/中专毕业的居然很难。
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　　七、不良的财务状况
　　款很难收，回款率只有不到70%。

　　导致拖欠供应商货款严重，通常四五个月才付款，甚至拖了半年的也有，好几家断绝业务关系，中止供货。
　　没有财务预算，老板凭兴致批条，经常导致财务没钱。
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日期：2007-7-31　8:40:27

　　八、糟糕的人事管理
　　人员整体素质低下，管理人员中，大专毕业只有马副总、业务主任秦立章、人事副主管靳茜，其他大部分是中专/技校/高中或初中毕业，基本上是从下面提拔的，公司发展了16年，只外招过几个主任（有两个已离开），但这些主任无一不是内地国有企业出来的，而且年龄普遍偏大，一般都在40多岁以上，包括现在的副总和业务主任，除了了解一些ISO9000的皮毛外，缺乏必备的管理技能。至于普通员工，有身份证就可以进公司。

　　李卫一直留意研究人才交流的动向，他发现哪家企业不时会在网上、人才市场、报纸上招聘一些管理技术人员的企业，通常发展得比较稳健也有活力，而一两年都没有外聘过人才的企业，基本上是在走下坡路。一个企业不能光从内部晋升管理技术人员，否则，没有外来思想的冲击和融合，长期下去会出现狭隘闭关自锁的企业文化，也导致各个管理层次的素质没什么差别，缺少能力的人当了上司，就容易压制有能力的部属，这种企业肯定难做大；而都从外部招聘，没有内部培训和晋升的企业，也无法沉淀一些良好的文化，会打击内部员工的积极性。只有引入内外竞争，把企业内部的晋升放在人才市场的同一水平线上，内聘外聘同时进行，这样又能激励内部员工，能将市场的压力传递给员工，让优秀的内部员工脱颖而出，让外部的活水不时渗透进来，激发组织的活力。

　　组织层次太多，除了上面说的助理，主管下面还有领班，领班下面还有组长，一个组长只管几个单一工作性质的工人。（本来工作性质越单一或相似，管理幅度就可以加大。日本三菱公司30万人，改革后将组织结构从17层砍到5层，小小的400人的利风就有7个层次，组织结构这么臃肿，因人设岗的组织结构，一个人占了一个位置，总要表现一下自己不是闲人，于是业务流程中的节点就多了，流程就繁琐了，信息沟通也非常缓慢，而且在信息的上传下达中容易失真，小企业就这样患上了大企业病，平时大家笑话的“校长一课堂、处长一走廊、科长一操场”生动地对这种现象进行了讽刺。）

　　工资太低了，一个主任，工资包食宿才2000多一点，一个主管才1500～2000之间。员工的底薪330元/月，后来某些工种改为计件后好一点，但员工工资经常加班加点也只有7～800元，员工年流动率达到200%。