日期：2012-02-26 21:42:25

　　09年，因为08年公司的销售增长迅速，公司对所有业务员的要求也变高了，直接而来的就是对我的要求，首先公司把我的级别降低了，待遇不变，任务以40%增长，这是有形的变化，无形的变化时，公司原来很多市场是空白的，通过08年引进了更多的销售人员，许多空白市场得以顺利发展，所以整体销售也有大幅度增长，在这种背景下我这样的半路出家又不是很勤奋的人在公司里就比较不受重视了，整个公司上下都觉得市场氛围很好了，我们已经可以高速发展了。

　　好在我的区域还不是公司的重点区域，虽然公司对我已经不太欢迎了，但是我还算是块鸡肋，暂时还没被开销。09年120万的销售任务，本来我以为经销商L已经是比较成熟了，因为经过一年的铺市布点网络已经有了基础了，经销商X本身网络就比较健全，如果增加投入活动也应该能达到预期的销量，商超经销商最稳定但也最没有大的发展，销售基本就是在30万左右，当时我预计的经销商L能完成40万，经销商X完成40万，商超30万，还剩点随便哪里都能搞定。上半年就搞了陈列活动，两个流通经销商分别在自己区域针对自己的产品做了陈列活动，陈列活动的目的有两个。

　　一个是扩大销售网点，让大多数零售店都可以看到产品，能销售产品。第二个是筛选客户，经过几个月的陈列活动，可以在数百家零售客户中发现销售较好，并且愿意继续发展的客户，基本比列是十分之一，陈列活动铺市个几百家，基本能有个几十家能卖的动产品的，而且是销售不 错的，当然这个是建立在陈列活动以后必须后续跟进对所有客户进行监控。这样在中秋节之前就能发现几十家目标客户，中秋节活动就针对他们进行，加大力度基本就能针对这些客户压进去一批货。

　　这个步骤和设想都没什么大问题，唯一的问题就是要有人去严格按照方法操作，我的失误是，我只管做方案了，根本没去带领业务亲自去跑客户，完全就交给经销商去做。经销商L还基本都按照方案做了陈列，效果也还可以，经销商X本来自身的管理就很混乱，就是那种想到什么就做什么的，本身自己的能力也差，而且因为摊子铺的太大，基本自己每天就是在库房发货收钱就完了，哪里还有时间去管业务，所有的业务就几个业务员去跑，那几个业务员也是半业余的，反正就是到店宣传下政策活动就完了，要就要不要拉倒。经销商X的陈列活动那叫一个乱，效果可想而知。更悲剧的是，两个流通经销商居然都有了要开超市的想法，整个第二季度基本他们就操心他们的超市去了，完全认为超市能赚大钱，所有精力都进去了，可想而知我的销售，我自己也没怎么在意，觉得反正中秋节的时候搞点大活动还是没多大问题。直到8月份公司开半年销售会议，我才发现我的销售额才20万，过去了半年销售才完成了六分之一，这问题大了。开完会我立刻和两个经销商进行交流，经销商L比较理性，发现了开超市不是自己强项，在我的交流下，终于又把心收了回来，把全身心投入到了中秋活动中，而经销商X是痴心不改的要继续自己的超市，其实他那超市做的也惨淡，在不停换地方，可他投入太多抽不出身来，所以尽管我一再的劝他，他依然无怨无悔的。这时候，屋漏偏逢连夜雨，老板有两次到我所在区域的乡镇里有事，发现乡镇里根本看不到我们的产品，回去就把副总一顿骂，副总把我叫到公司严肃的告诉我，我现在的情况很危险，今年如果任务完不成，那就危险了，言下之意就是任务玩不成那你就自己走人，本来公司就看我是鸡肋，遇到这种情况那可真是毫不犹豫的。

　　我当时郁闷的要死，于是也开始花力气在两个经销商的市场上，经销商L本身就是做业务的，心收回来了，也就有干劲了，整个中秋订货会也开的还不错，搞了有10来万的销售，他自己也感觉今年销售没问题了，也就上路了。可经销商X依然不温不火，我是焦头烂额。正在无计可施的时候，呵呵运气来了。