管他呢，既然这么安排，那就做吧。who 怕 who，大不了搞不定就交回给Y先生呗，要是不尝试那就不知道自己到底行不行，尝试之后就知道自己几斤几两了。成功了会直接提升一个档次，如果失败也没什么大不了。就这样小瘪三雄雄壮志，开始了他长达1年的抗日战争。
　　日期：2013-04-12 23:32:31
　　一路走来，小瘪三跌跌撞撞，也不知道未来会是怎样。也会很迷茫，很纠结，很压抑，很郁闷。也会浮躁，也会动摇。但是有一点他知道，那就是学习，不断的学习，包括各种专业的和核心的技术。比如供应商管理的核心，质量管理的工具和方法，生产的核心技术，设计和应用的关键技术，项目的流程和管理思路。而这些东西要如何才能融合呢？怎样的能力才是比较关键和核心的呢？如何发展才是有价值的呢？

　　这些一直都困扰他，就是在这样一个状态下，他慢慢的积累，慢慢的发展。终于在接下来的抗日战争中，找到了契合点。2011年的收官会是怎样呢？后续更多精彩，坐看小瘪三的项目管理启程。O(∩_∩)O哈哈~
　　日期：2013-04-13 10:53:54
　　不知道从什么时候开始，L先生就不再叫小瘪三Z工，而是戏称他为expert Z。而L小姐和T先生，也在小瘪三的带领下开始了新一轮的挑战。他们三个也被组内的其他人誉为抗日小分队。因为大家都知道每周三下午的日本客户电话会议，对这一组所有人都是挑战。
　　既然小瘪三被强制的推到了抗日前线，那么作为抗日小分队的核心成员，他该如何做到面向客户，应付客户，甚至引导客户呢？客户满意度该如何实现，又有什么要求？从接受这个任务开始，小瘪三已经不再是一个工程师的角色，他被代入了项目管理的核心，只是当时的他还不知道自己的位置，一步一步就这么推到了台前。
　　日期：2013-04-13 11:10:10

　　Y先生是个名师，毫无疑问在小瘪三前期的发展中，是Y先生一点一点教授，技术、采购、质量、生产、项目，几乎所有环节都有Y先生的经典理论，再加之在给Y先生做助理的2年中，基础的生产质量技术事物都已经做了一通。所以在这个关键的节点，Y先生再一次给了小瘪三一个关键的突破契机。
　　有些人，有些事情是无法避免的，小瘪三知道即使不被派往抗日，也许会是抗美援朝呢？人生就是这样，你不做这个，下一次还是会有另一个挑战。回避只会让自己越老越弱，而且丧失斗志，变得毫无信心。与其回避，不如勇敢面对，越早面对挑战，越早突破自我。只有突破自我，才能有提高，才能有发展。然后有更大的挑战，然后突破更大的自我，又有更大的提高。
　　这个会不会就是职场的下一个规律，如果是那是不是意味着，小瘪三已经从第一课的《隐忍和坚持》毕业，来到了第二个阶段。在这个阶段不停的学习，从而迎接一个一个的小突破，去寻找自己的方向，去发展自己的核心能力。
　　亲爱的朋友们，你们到了第二个阶段吗？有没有去寻求突破？在挑战来临时，你回避了吗？接受挑战否？自己勇敢吗？是否努力的迎接自己的职场第二课《积累和突破》。
　　小瘪三特以此文与君共勉，望来年大家都能笑看风云。O(∩_∩)O哈哈
　　日期：2013-04-13 11:21:35

　　思路很重要，这个是Y先生教导的。既然小瘪三扛起了抗日的大旗，那么就竭尽全力把他做到自己的极致咯。他是个简单的人，一旦下定决心做每件事情，必定是全力以赴，不给自己任何后悔的借口。如果自己有懈怠，那么失败的时候难免懊悔，与其这样不如把自己300%的努力都拿出来，那么做完后，无论成败都起码对得起自己，起码不会后悔。
　　发现问题，分析问题，解决问题。小瘪三的三板斧再一次出现在脑海。目标是满足日本客户的苛刻需求，包括项目计划要求，技术质量要求。方法模仿Y先生的作风，以客户要求为目的，使之转化为项目组内部的Target，集合团队的力量来解决。接下来就是去执行方案，出现偏差即使修正。
　　有了这些思路和大致的方向，小瘪三开始具体case，具体整理。
　　日期：2013-04-13 11:57:16
　　该怎么开始呢？既然是技术出身，那么就从技术开始吧。怎么去具体应付客户，寻求平衡呢？
　　小瘪三开始请教Y先生：老大，你叫我抗日，也得透露一点窍门啊？
　　Y先生：你想问的是啥窍门啊？
　　小瘪三：比如我们的目标是迎合客户，满足客户的需求，但是这个度怎么把握呢？
　　Y先生：话不能这么说，日本人是我们的客户没错，但是你想过没有，你自己代表的是什么角色，应该如何和客户交涉，又该如何面对项目组成员。
　　小瘪三：这个我没仔细思考呢，我只是看你一边应付客户，另一边要把客户需求转化为内部项目的目标，组织协调项目组去实现它。
　　Y先生：你已经开始有一些思路了，不错就是这样做的。项目经理对公司来说是客户代表，因为满足客户需求，提高客户满意度是项目经理的职责。一方面是他代表项目组面对客户交涉，另一方面他要把客户的需求转为内部的目标，带领团队解决这些问题，达成目标从而满足客户要求。
　　小瘪三：这个简单啊，把客户要求问到，再交个项目组成员去解决呗。
　　Y先生笑了：要是这么简单就好咯。项目管理的难点可没这么容易搞定。你操作以后就知道这个不是这么简单，一方面他要清楚的知道公司资源，项目团队的能力和技术能力，才能跟客户很好的合作，答应客户自己能做到的，对于客户的无理要求或者超出能力范围的事情要懂得拒绝。另一方面客户的需求有的时候不明确，所以要很好的沟通了解，知道如何去制定项目计划和目标，方向和具体的安排越是详细越好，不然项目组成员都不清楚target，那怎么去做，做什么，一切都很乱。同时如何说服组内成员接受任务，并能很好的完成，这些都有很多高超的技巧，比如要了解成员的能力和职责，知道整个组的协调沟通。你自己回头好好想想，实践出真知，不懂再问我。

　　日期：2013-04-13 12:48:17
　　好，起码有Y先生这个坚强的后盾，让小瘪三心里有了些许安慰。从Y先生的交谈，小瘪三知道了很多信息。
　　第一，要很好的和客户沟通，清楚了解客户的需求和目的。同时要懂得分辨什么是合理要求，什么是不合理要求。接受合理要求并很好的完成，提高客户满意度。同时也要坚持拒绝不合理的，避免公司和项目组的不必要麻烦。
　　第二，要把客户的需求和目的，很好的转化为合理的项目目标。同时要能制定合理的项目计划，了解项目组成员的能力和想法。能推动和组织协调项目组资源，达到项目目标也就是满足客户合理需求，从而提高客户满意度。
　　第三，资源，要懂得利用资源，小瘪三的资源在哪里。人员有直接带领的T先生和L小姐，还有间接的项目团队，比如采购的P先生，生产的L先生，质量的J先生。还有生产线的设备可以用于做样品，还有实验室的测试设备，可以用于实验和分析。德国总部有很多研发和资深工程师是我们技术的支持团队。还有采购P先生控制的，供应商有很多子零件和技术工艺资源。