家具分厂几个机器设备使用较多的车间，每个车间都有一名岗位名称叫着机修工的“脱产干部”，长期以来，这些人除了定期保养机器设备之外，平时基本上无所事事，只有当机器设备出现故障时，才是他们大显身手的时候，用股东们的话说，这些人“养兵一日，用兵一时”。年复一年，月复一月，时间一长，这一用人模式员工们习惯了，这些机修工自身习惯了，股东们也渐渐习惯了，都没有发现其中不合理的因素，也没有想到如何去改善和解决其中的一些隐性问题。

　　2006年初的一天，厂长提议炒掉一名机修工，理由是对方不服从工作安排。原来，在生产任务最紧张的时候，因为包装车间人手短缺，厂长便安排所有机修工临时帮忙去打理包装，争取抢到预定时间出货，而这名机修工却冷冷地回答“我的岗位不在这里，工作职责不包含这些内容”，厂长严肃地告诉他“工作职责中包含了‘完成领导交办的临时任务’，这一条就包括了任何你能够胜任的临时性工作调配”，这名机修工当面顶撞和拒绝“反正不属于我的职责范围，你去找别人！”。厂长一怒之下，为了杀一儆百，只得当众宣布让这名机修工收拾行李，另谋高就。

　　HR部门经过调查了解，说明该情况完全属实，于是，俺签下了炒人的审批通知单。
　　签下一个姓名容易，炒掉一名员工的事情也并不罕见，但是，为什么会出现这样的现象？面对现象，就必须反思，这是管理者的基本功课。俺思索良久，感觉其中存在两个显性的问题：一是HR部门未能及时补充包装岗位的员工，导致人手紧张，二是车间和分厂对于员工在工作中执行纪律、服从安排的培训教育尚未达到“惟命是从”的效果。

　　另外，其中有一个重要的隐性问题也暴露出来，这就是机修工长期以来闲着无事，拿着一份相对稳定的月薪，这些人平时养尊处优成了习惯，在他们的潜意识中，似乎他们的工作岗位与一线员工相比，自己属于技工，与生俱来就应该比一线员工有着一种职业上的自我优越感。如果他们满足于现状，懂得将心比心，认真对比一下，人家干活多，劳动强度大，多拿银子顺理成章，自己本来干活少，工作清闲，适当少拿一些报酬，也不应该去计较。可是，“男儿有泪不轻弹，只因未到发薪时”，每当发薪日，他们就羡慕起一线员工的计件工资超过了他们，埋怨公司的薪酬政策极端不合理。

　　其实，按理说，当时一名机修工每月2.5K的固定工资，符合并略高于市场行情和同行业工资待遇了，公司并没有亏待他们，但他们看到一线员工许多月份计件工资达到3K左右，于是，就眼红别人工资高，却不认为自己做事少。针对个别机修工的这类公开言行，厂长也多次明确表示过，想要得到更高的报酬，机会随时都存在，可以申请到一线去干活。可是，这些人心里既希望在这个“体面”的岗位上继续保持优越感，又想少干活、多拿银子，因此，并没有人接受厂长的建议，只是一味地埋怨公司的政策存在不公平合理的地方。与此同时，车间一线员工看到他们整天闲着无事，整天在那里晃来晃去，甚至有意无意间流露出一种高人一等的神情，并且工资也并不是少拿很多，员工们心理也反过来不平衡。

　　如何改变这种现状呢？股东们以前也曾经考虑过采用维修外包的形式，将机修任务承包给外面的专业公司，但其中存在一个“时间差”的问题，因为谁也不能预测出机器设备什么时候会发生故障，一旦设备出现故障，远水不救近火，而时间就是产量，时间就是金钱，即使是承包公司的人员能够迅速赶来，也要耽误许多时间，也会严重影响生产进度，于是，股东们便放弃了这一想法，这一奇观现象也就一直延续下来了。

　　俺找到厂长和相关人员，了解到机修岗位的技术含量并不是什么高难度动作，平时的重点一般是放在维护保养方面，一旦出现故障了，小的故障可以通过机修人员的敲敲打打和修修补补去临时解决，真正出现了大的故障，还是需要请来生产厂家的专业技术人员到现场来修理。
　　日期：2011-8-23 7:31:00
　　心里有数了，俺马上与厂长和HR经理商量出一个裁掉所有机修工的方案：
　　第一，迅速培训车间组长，让他们学会平常的维护保养，学会常见故障的排除和一般问题的处理方法，然后，裁减掉所有机修岗位，机修工的职责今后由组长兼任；
　　第二，迅速培训所有机修工，让他们转入生产一线熟练掌握各岗位技能，学会组长岗位的工作程序和动手能力，为下一步竞聘组长做好准备；
　　第三，今后提拔组长，将懂得设备维护保养、一般故障的处理维修作为一条硬性规定，设置这个门槛之后，达不到这一标准的员工，不能提升为组长；
　　第四，裁减全部机修工，按机修工的平均工资2.6K拆分之后，每名负责设备维修保养的组长，每月发给300元维修保养补贴，一般车间5-6个小组，每月支出费用1.5—1.8K，公司省下了1K左右。

　　这一方案，因为在工资上每月给公司省下了一些银子，后勤方面也省下了一笔费用，更重要的是机修工的职责转移到了其他人身上，不用担心因此而影响原来的工作，俺提交董事会讨论时，刚刚提出便得到了全体支持。
　　经过了3个月的培训、过渡之后，全部机修工岗位裁减完毕。个别培训不合格的组长暂时以员工身份继续学习，其组长岗位由机修工中间产生出来的优秀人员接任；个人能力、性格不适合担任组长的机修人员，安排到了员工岗位；部分不适应角色转换的机修人员，不愿意继续留任在一线岗位，公司同意了他们的离职申请，整个变革没有出现大的波折。

　　纵观这一过程，我们实际上是成功地完成了一次加减法运算，加法表现在三个方面：
　　第一，在多劳多得的原则之下，增加了组长的机修补贴，让他们得到了实际收入，职责增加的同时，银子同步增加，显示了公平的游戏规则。多干活可以多拿到银子，可以更好地调动他们多干活的积极性，特别是工资总额的增加，可以提升他们的稳定性；
　　第二，逼迫组长们多学了一门“手艺”，自身多了一项打工生涯的生存技能，有利于他们今后在职场上生存和发展；
　　第三，企业省下了一笔工资支出，也就无形之中相对增加了一笔现金收入，对于企业来说，尽管微不足道，但涓涓细流汇成大海，众多的项目如果按此思路去能省则省，也会极大程度地降低管理费用。
　　减法表现在两个方面：
　　第一，减掉了机修岗位，车间内从此看不到少干活却并不少拿银子的现象，在一定程度上降低了员工的不平衡心理，为进一步营造相对公平的氛围打下了基础；
　　第二，减少了多余的管理程序，机器设备出现一般问题，让一线的组长们直接处理，既省下了操作时间，又省下了管理者协调、安排的精力。

　　不过，操作这类岗位合并，有两个重要的底限：其一，一定要保证原有工作和职责不因为岗位的合并或人员职责的变动而影响原有正常工作的延续，绝对要避免职责落空的现象发生；其二，技工类岗位只适宜合并那些经过短期培训马上可以替代的职位，对于高难度技术类岗位，只适合专职专用，不可以盲目地简单合并。
　　日期：2011-8-24 6:58:00
　　【道与术系列48】提供福利也要遵循一视同仁的原则