第七，有人认为，这名保安只是基层职员，工资一般比较低，给予他全额赔偿和过高处罚的结论，企业似乎有些不仗义，应该批评教育，免予处罚和赔偿。对此，我们可以换位思考：其一，他拿着企业的工资，不但没有尽到职责，还擅离职守给公司造成了实际损失，这类行为，对于受益方可以叫着仗义，但对于自身企业，他又仗义在哪里？其二，如果免予赔偿和处罚，企业无缘无故为员工在社会上争做好事而导致自己所在企业贴本银子或造成实际损失的行为买单，站在企业的角度思考，他在做好事，我在受损失，这银子是不是也掏得很冤枉？

　　第八，有人疾呼“老板不同意道义的方案，我就走人，离开这类无良企业”。我们可以现实地想一想：如果你不幸遇到100家外资、港台和民营企业都是如此，你再去寻找101家？社会的大环境，不是一人之力所能改变的，仅凭一腔热血去奔波，或许会走上“空着肚子闹革命”的道路。
　　第九，无论是表扬，还是处罚，是肯定，还是否决，公司的决定、管理者的立场，对于员工具有绝对的导向作用，下一次出现同类事件，大家就会纷纷仿效。你肯定和表彰了这类行为，下一次，外面的世界出现了意外，就有千军万马自作主张、擅自离岗去争做好人好事，导致的损失同样还会要你来买单；你处理了这类行为，员工就会理性地思考问题，下次遇到意外发生，就会首先服从于组织和纪律。

　　我们不鼓励员工面对外界的意外“见死不救”、麻木不仁的做法，相反，我们提倡企业和员工承担更多的社会责任，但是，一方面，企业对于员工的引导方向，应该是更注重有组织、有纪律的团队行为；另一方面，作为企业管理者，面对这类意外事件的处置，具有核准权限的人士毕竟只是少数，况且，即使这些具有核准权限的人士，也还存在一个你制定和核准的方案会不会受到最高领导否决的风险问题，因此，制定和审核这类方案，首先就有一个问题摆在你的面前：面对现实、面对你所处的企业环境，你的方案能不能得到上层核准？无论是道义上的方案，还是理性化的方案，如果不能得到核准，那么，一切都只是浮云，你就只能停留在“道义”或理性的层面，通过口头或内心去寻求自我平衡，企业或老板并不会因你的“道义”或理性心肠而得到改变，这就是职场的现实！

　　日期：2011-7-16 8:27:00
　　【道与术系列21】其实你不懂我的心
　　经过多年与老板和股东们打交道，按常理，应该彼此了解，相互理解，对于东家来说，天天打交道的职业经理人，每处理一件事情的真实意图、最终目的，甚至一举一动，东家都应该很容易明明白白地看出端倪，然而，现实并非完全如此，除了大老板平时对俺的真实想法和处理问题的原则、解决问题的风格比较了解之外，大多数时候，其他股东们只是高高在上地等待和观望着最终结果，并没有通过换位思考来设身处地理解整个事件的处理过程，以及俺面对事件做出决定时的真实心理。

　　一次，俺同一名股东带着HR经理去分厂检查工作结束之后，正准备打道回府，分厂HR主管“拦轿喊冤”：车间一名组长提出辞职，按程序经过逐级批准后，向接替者交接工作已经15天了，新任组长经过顺利过渡，工作逐渐开展起来，于是，HR主管向车间主管和厂长提议，建议让这名辞职的组长提前办理手续后离职，却得到车间主管和厂长共同否决的答复，希望俺和股东就这一事件给个说法。

　　按照职场游戏规则，一般情况下，如果HR主管隶属于分厂管辖，无论是工作上，还是其它方面，在同级“车间主管”和直接上级“分厂厂长”共同否决自己的意见之后，如果没有大冤大枉，是绝对不敢再向更高领导层反应的，因为直接上级掌管着自己的饭碗，越级反映直接上级的问题或决定，就是与自己的饭碗过不去，就有可能随时受到打击报复。在最初设置组织架构时，我们将分厂HR主管划归总部HR部门直接管辖，让这些人作为派驻分厂的“钦差大臣”，平时在分厂工作，一方面代表总部配合分厂各部门办理行政、人事、总务方面的事务，另一方面，有一个深层次的、只可意会不能言传的意图，那就是私下委婉地授意他们以特殊身份监控“诸候”在具体工作和事务中是否存在“不臣之心”和“非法”举动。正因为这名HR主管隶属于总部管辖，与分厂领导不存在隶属关系，在自己的建议得到否决之后，才敢坚持己见向上反映。

　　按照内部工作程序，这件事，首先应该由HR主管向总部HR经理反映，由HR经理出面与车间主管和分厂厂长协调之后，如果还不能解决，再由HR经理向上报告，最终由俺来裁决，现在，HR经理也在现场，大家只好来一次现场办公了。
　　HR经理马上通知车间主管来到厂长办公室，开始了“三堂会审”。
　　俺首先询问车间主管和分厂厂长：半个月来，这名新任组长能不能单独主导这个组内正常工作？
　　厂长和车间主管先后回答：看起来，基本可以。
　　俺再问：既然你们认为可以了，那么，还要留下原任组长，是什么原因？
　　车间主管抢先回答：还是有些不放心，担心原任组长现在就走，一个组内20多号人不听号令，反而让接替者不能顺利过渡到正常状态。
　　股东插话：既然这样，再留下半个月吧，保证岗位的平稳过渡，这一点很重要。

　　HR经理不置可否，俺暂时没有理睬股东的发言，转向厂长，请他说说自己的意见。
　　厂长接着回答：这样做，正是为了保障平稳过渡，同时，我们这样要求，按法律规定的30天离职期，也没有违法啊。
　　俺重复了一遍车间主管和厂长刚才的说法：你们刚才已经说过，看起来基本可以了，也就是说，已经过渡得可以正常运转了，那么，俺现在的决定是，让这名辞职的组长现在就办理手续，不要再继续留人了。
　　HR主管和经理点点头，车间主管与厂长面无表情，股东看到俺没有理会他的意见，再次插言，希望俺说出这样做的道理，以理服人。俺只得向着众人一一道来：
　　第一，新任组长既然已经接手工作了，并且在半个月时间内主导日常工作能够完成任务，没有出现大的异常情况，说明他已经基本胜任了，我们就应该放手让他去干，新人都有一个成长的过程，你们希望原任组长“扶上马，送一程”的想法是正确的，但也应该想到，长期给新人做“保姆”，并不利于他们的迅速成长；
　　第二，这名新任组长是你们自己挑选出来的，既然选择他来接替，说明这个人肯定有他的过人之处，俺相信你们的眼光，你们肯定有你们这样选择的道理，作为领导，我们既然做出了选择，就应该相信自己的选择，用人不疑，疑人不用，这个时候，你们要做的工作，一是给他信心，二是亲力亲为对他重点“帮扶”，以便于他早日成熟；

　　第三，许多时候，离职人员早一天离开，对于接替者和其他员工反而是一种心理解脱，一方面，新任组长虽然丢弃了“拐杖”，却可以轻松地尝试独立行走，其他下属也可以毫无顾忌地更快适应和紧跟新任领导；另一方面，原任组长继续留在原岗位，无论是对接替者，还是对其他员工，都有一种心理上的妨碍；第三方面，我们平时注意到，离职员工之中，很大一部分人是由于某种不愉快原因才选择离开的，在这类情况下，有多少人会说老东家的好话？如果离职者职业道德较差，交接期间在员工中散布消极情绪，留下的时间越长，越容易对大家产生不利的影响；