对员工的问题作仔细分析之后，不论你决定采取什么样的措施，都需要与员工就其问题谈话。谈话时，应该首先将出现的问题本身谈清楚，即使对方有不同的看法。然后将问题对员工个人的发展和公司的工作已经造成的和未来可能造成的影响及后果分析清楚。这时，应该注意一定要将两方面的影响结合在一起谈。事实上，任何对公司工作造成影响的问题，必然会影响这个员工的自身发展。这样员工会清楚地知道，之所以要求他作出改进，不是出于某个人的个人喜好，而是出于对他个人和公司负责。至于问题如何改进解决，则需要首先帮助他分析问题产生的原因。找到原因，解决方法也就自然有了。必要时，可能还要明确地提出改进的计划和时间表。有许多问题是不能无限期地拖下去的，特别是对承担了较大责任的员工。否则就要考虑调动其工作了。对于这类问题，一般要多次谈话。如果员工没有按要求改进，则谈话的力度需要不断加大。这样，即使最后不得已采取极端措施，也让当事者清楚为什么会走到这一步。

　　在整个谈话过程中容易出的问题是，主管碍于面子等原因，没有能清楚地将自己的意思传达给有问题的员工，使得谈话没有应有的效果；其次，容易仅从工作的角度去谈问题，而忽视了问题对员工自身发展的影响，让员工产生不必要的抵触情绪；另外，就是只谈问题和影响，而没有谈问题产生的原因及改进的建议，变成了单纯的上级对下级的批评。不论员工的问题性质和影响如何，谈话都应该从员工发展和公司工作的角度出发，以帮助员工提高，进而改进公司的工作为目的。以人为本，不应该只是一个口号，或者只体现在待遇上。因为我们要处理的都是会影响工作的问题，它必然与其他的员工有某种关系。所以如果可能的话，尽量在有多人参加的内部会议上公开地讨论这些问题。这样不仅可以培养员工的心理承受能力，使得员工变得更加理性，也会有助于消除问题对其他员工造成的影响，并对其他员工起借鉴和帮助作用。公开的工作方式可以从处理简单的问题开始，逐步深入。事实上，我们要处理的问题，很少有不能公开的，因为我们不会关心与工作无关的个人隐私。

　　在处理员工出现的问题时，要避免出现两个极端。一个是员工一有问题，不分析原因，也不考虑轻重缓急，就批评对方。搞得大家神经紧张，不知所措，终日惶惶不安。如前面分析的，员工有些问题是不需要处理的，有些问题可能需要一段时间和条件才能解决，急于解决反倒不会有好的效果。另一个极端是由于害怕发生冲突等原因，对问题的现实或潜在的影响不作深入的分析，认为是小事而不闻不问。结果有些员工的问题不断发展，最后大家都不得不面对这些问题时，只能对员工采取极端措施了，而员工可能还不服气或不理解。其他的员工，可能也因此看不懂主管的做事原则。甚至导致部门没有明确的是非标准，职业道德体系的混乱。严格管理，不是不分青红皂白地吹毛求疵；宽松宽容，也不是没有原则和是非的无边纵容。

　　出现问题并不可怕，也是必然的，关键在于我们如何对待。每一个人都有自己的问题，那些真正有培养前途的员工，在成大器之前，存在的问题可能比其他员工还要多，还要严重。我们每一个人正是在解决自己问题的过程中不断进步的。团队整体的提高，也正是源于每个员工的不断进步。
　　日期：2006-4-29　10:12:10
　　【连载十】 如何放权
　　任何一个公司和部门，在其发展的过程中，都不可避免地会面临放权的问题。LG的总裁在其著作《道路只有一条》中，主要讨论介绍了在LG的发展过程中放权的过程。可以说，放权是企业和部门发展的必要过程。
　　在放权的开始，放权者首先遇到的困难是能否克服自身的障碍。 我曾遇到过一些经理，他们将很多权力集中在自己的手中，忙得一塌糊涂，还耽误了很多事情。问他们原因，并非是不想放权—当然也有许多贪权者—而常常是“找不到称职的人”。在一个高速发展的社会和行业中，我们面临的常常是全新的问题，确实是很难找到“称职”的人。何况真正“称职”的人，通常也是从不“称职”开始逐步变得“称职”的。下放权力的前提之一，不应该看是否有“称职”的候选人，而是看你的部下是否具有潜力和基础成为“称职”的责任承担者。

　　放权，必然意味着自己直接掌握的权力的减少，至少在开始时通常是这样，而且你会发现在某些场合，你由主角变成了配角—更糟的是主角竟然是你的部下！学会在适当的场合做你部下的配角，是你决定放权之前必须进行的一项心理训练。 在放权的过程中，特别是在开始的时候，你会遇到许多原来不存在的新问题。其他的部下会出于各种客观和主观的原因，向你反映真实或虚构的问题。接受权力的部下，表现也未必让你满意，可能还经常惹出些如果你亲自管理完全可以避免的麻烦，甚至有些其他下属，会故意给他出难题。这一切通常会导致你部门的近期表现没有因为放权而提高，相反的是降低了。面对放权引起的这些麻烦，你如何决定？如何面对？如果继续向前，你该做些什么来改变这种状况？

　　倒退显然是不可取的，向前则要解决你以前不曾面对过的问题。度过这段不稳定期，你的部门将会进入一个新的发展阶段。
　　首先，你要替你的部下承担责任或不好的后果，而不是倒过来。如果将责任和权力从一开始就同时下放，而你的部下又是第一次面对这么大的责任的话，他很难用一个比较平静的心态来适应新的工作。如果你愿意替他承担（哪怕是一部分）责任的话，他可能会更有信心地去面对新的挑战，也会更快地完成从不“称职”到“称职”的过程。当然也会更快地替你承担与他的权力相适应的责任。 对于你选择的部下，你要能够全面和发展地评价他。没有承担责任的时候，他的一些弱点可能没有机会暴露在大庭广众之下，现在他的许多毛病都被压出来了，甚至是一览无余。但这并不意味着他没有了你原来看到的那些优点，更不意味着他无力改正自己的弱点。这时他更需要你多一点宽容和理解—这当然不容易，因为他坏了你的事。可谁让你是他的上级而又放权给他呢？不要指望你的部下马上就能适应新的定位，也不能要求你的部下马上就能改掉自己的毛病—有些毛病即使别人指出后，他可能一时还难以理解。除了权力，再给他一些适应新的角色和在实践中学习需要的能力和知识的时间，包括从新的角度重新认识自己和周围的同事的时间；在实践中，给他多一点针对性和操作性强的全方位指导（从具体的业务，到心理乃至到文化。当然上级对下级的指导应该是持续而且长期的，但在放权的开始，强度要更大）；针对他出现的主要问题，及时地给他建设性的批评和建议—千万不要抱怨和指责，不要没有重点地把他出现的一些无关大局的问题都提给他，那样会使他不知所措，甚至丧失信心；对于他的进步和成绩，适当地给予鼓励，帮助他建立信心—但也要小心别让他产生飘飘然的幻觉，而失去对自己的客观认识。这样经过一段时间后，用一句俗话来讲，他可能会“给你一个惊喜”—如果你对人的判断力不是很差，运气也不是太坏的话。

　　如果你的其他部下不理解你的做法（也许实际上是不服气或出于其他不那么好的心理），自然在工作中会有一些言语和行动上的反应。那你还要想办法替接受你放权的部下建立威信—当然这主要靠他自己。但是你的一言一行，特别是与他有关的言行，都会影响其他部下对他的态度。没有必要替他掩盖什么，只要你能够客观、公正、全面地评价他的人品、能力和作用就够了。

　　放权并且取得成功，需要你有一点境界—主动为公司的发展，多承担一些风险和责任；愿意为部下的发展，在符合公司利益的基础上，用自己的信誉和能力，替他们撑起一个能够不断发展而且允许他们犯错误的空间—当然不能是太致命的错误。