当然，仅仅靠说教远远不能真正改变局面，士气是要靠自己的成绩来激发的。所以我花了更多的时间，帮助大家把我们每一部分的工作，迅速地展开和推进。从做开发计划开始，到寻找器件，解决结构设计人员问题，寻求合作厂商的支持，规范开发管理，建立管理机制等。 在建立管理机制方面，我制定了周报和每周例会的制度。我刚来的时候，技术人员是要包打天下的，不仅做设计，还要自己骑着自行车到中关村买器件，自己布印刷电路板。为了提高效率，我们专门招聘了实验室管理和印刷电路板布线的人员，以便让开发人员的精力能够更集中在自己的开发工作上。同时，我们补充了一些必要的开发设备，而且我要求大家买质量最好的。结果他们买来了一千多元一把的电烙铁，这使得他们原来的同事看到后非常羡慕，说他们有了一个懂行的领导。 情况很快有了一些变化。大家开始自觉地加班，并经常开会讨论问题。因为我们是和工业投资公司共享会议室，我们的变化，曹老师很快就发现了。1998年3月，有一次曹老师碰到我时说：“你还真有点儿本事，这么快大家的气氛就变了。”我来到这里以前，工业投资公司的员工看到我们这个部门的人天天不声不响，好像死水一潭，认为这帮人不会搞出什么名堂。 到了7月初，我们的第一个样机出来，大家因自己的成绩而备受鼓舞，士气问题基本解决。 团队建设，固然有很多共性的内容和通用的方法，但是我们不应该因此就把团队建设当做一个独立于团队日常工作以外的一件事来看待。团队建设，不是一劳永逸的事情，因为团队内外部环境都在不停地变化，我们也不可能建设一个万能的团队可以应对任何工作，任何团队有长处必有短处，适合创业的团队未必善于守成。团队建设，要立足团队的现实状况，面对团队在实际工作中出现的问题，以完成团队的核心工作目标为导向，融入团队的日常工作中，这样才能取得实际的效果，才能实现团队建设的目的：完成团队承担的任务。 改变精神面貌有时候可以很快，但是提高能力，确实是一个长期的过程。当然，建立部门文化和共识，彼此能够默契配合，就更难了。

　　为了帮助大家尽快提高，我只好花大量的时间关注主要员工的工作细节，发现问题，马上给他们帮助和指导。幸好我的部门最大的时候也不过才有50名员工。在这个过程中，我在惠州那段时间的经验，起了重要的作用，而我的精力消耗也非常之大。那段时间，除了睡觉，我想的几乎全是工作上的事情。员工说我的耐心好，而且奇怪为什么他们心里想的一些事情我都能猜到。我的朋友看到我帮助员工分析问题的情景，说我挺像幼儿园阿姨。

　　在每周一次的例会上，我会把本周部门内发生的有典型意义的事情拿出来，给大家分析，从现象到原理，从特殊情况推广到一般规律，层层剥离。这样做是希望大家不只要知其然，还要知其所以然，也要学会一些一般性的分析方法。许多问题，我会不断地用不同的事例，从不同的角度来反复地给大家讲解。可能是给大家说得都有点儿烦了，有人说我是在“布道”。

　　〖这种结合工作中真实发生的问题的讲解，针对性好，而且实时性强。用我开玩笑的话来讲，就是一定要抓“作案现场”。否则，一旦时过境迁，大家不仅对事实的认定会有很大的差异，而且也难以获得感同身受的体验。 当然，这种培训讲解方式，对于管理者提出了比较高的要求。因为实际工作中发生的事情多种多样，要想分析清楚，你必须有广泛的管理经验和丰富的相关知识，如心理学等。为此，我不得不花很多时间去咀嚼反思过去的工作经验，学习和琢磨管理中的问题及有关的专业知识，也包括其他人的经验教训。这是一项颇耗费心血的工作。在这个过程中，从中学开始就培养起来的唯物主义哲学的分析能力，给了我很大的帮助。它使得我能够由特殊案例看到一般性规律，透过现象去分析本质，并且可以系统全面地解剖问题。这种结合现实情况，一起来总结提高的做法，对于大家也包括我自己的成长，起到了比较好的作用。〗 在给大家分析实践中出现问题的原因的过程中，我逐步发现了大家，也包括我自己，在对外部世界的认知过程中存在的一些共同的问题。几经总结提炼，写了一篇短文《认知模式的影响》。有一位曾经在IT行业叱咤风云的朋友看过后，不以为然，认为我有卖弄的嫌疑；也有不认识的读者，给我发来电子邮件，说我这篇文章就好像是专门针对他遇到的问题写的一样，对他帮助很大。

　　日期：2006-4-28　09:47:43
　　【连载九】 员工问题
　　人非圣贤孰能无过？每个人都会有自己的问题。当然这既不应该成为自己不求上进的借口，也不应该构成我们对员工无原则使用和评价的原因。
　　员工的问题常常会通过其他人反映到主管哪里。员工之间的各种反映，通常可以分为如下几类：真实客观的情况；由于不了解情况等原因而产生的误解，这种情况并不少见；相互之间的嫉妒和排斥。在同级别、同资历或者同年龄的员工中，最容易发生这种情况—恶意的攻击和中伤，对这种员工可能必须要严肃处理。对于员工之间的反映，一定要慎重处理。即使反映情况的是你十分信任的员工，或者许多员工有同样的反映，主管都不应该不加核实地轻信。这其中一个基本原则是，除非是你认为可以置之不理、实在是无关痛痒并且不影响你对该员工的评价的问题外，一定要亲自与有关的当事人进行多方核实甚至在工作中实际考察，必要时让当事人面对面地交流看法。这样会避免由各种原因引起的虚假反映，保证对当事人的公正评价。同时也可以培养部门员工之间的公平公正相处，养成好的风气。 当员工的问题经核查属实后，要根据具体的情况选择不同的处理方式。通常可以从其产生的原因和对工作的影响两个方面来分析。

　　从员工的自身来看，其问题产生的原因会有多种可能。首先可能是由于秉性或习惯造成的。俗话讲，江山易改本性难移。如果一个人的秉性严重影响了他履行自己的职责的话，可能就不是用批评来解决问题了，而是要认真考虑如何重新安排该员工的工作。试图很快改变员工的秉性，通常难以有好的效果。如果你面对的是一个有一定阅历的成年员工，任何企图改变其秉性的想法可能都是愚蠢的。当然，如果一个人能够改变自己的秉性，通常他会成为一个相当出类拔萃的人。习惯的改变会相对容易，并且也应该让员工清楚地认识到自己不适应其承担的职责的习惯，并不断努力地改进。

　　问题如果产生于员工的人生理念和价值观的话，如果对工作影响不是太大，则应该及时给员工指出，并通过平时的工作，不断施加影响。至少要让员工明确地知道自己的价值观与企业的理念是有冲突的，而且已经对工作造成一定影响，并可能对自己未来在企业内的发展构成障碍。这样基本可以将问题控制在可以接受的程度内。如果问题严重影响了工作，恐怕在严肃批评之外，也要考虑如何重新安排工作的问题。价值观的形成是长期熏陶的结果，改变也绝非是一朝一夕的事情。这也是为什么众多的管理者在使用员工时，首先考虑其人品方面的因素。

　　问题还可能产生于员工的阅历。不同的人生阅历会产生对同样事物的不同看法；阅历不够，境界和视野便受局限，有些事情也自然很难处理好。如果由此产生的问题影响不大，作为主管，最好能够对其问题有足够的宽容，并创造条件帮助部下逐步弥补自己阅历上的缺陷或不足。阅历是在做事的过程中，在不断地成功和失败的过程中积累丰富起来的。从本质上讲，这一过程别人是无法代替的，而且在这一过程中出现问题也是必然的。但是及时有效的指导，可以帮助员工少走弯路。如果问题很严重，说明该员工目前还不能完全胜任自己的工作，需要对其责任和权力作适当调整。可能将其部分责任由他人分担即可避免问题再次发生，而不一定非要将其调离岗位。

　　另外两个比较简单的原因是意识的盲区和能力不够。解决的方式是显而易见的。当然，实际中发生的问题，可能比上面作的分析复杂得多。比如，员工的问题并不是由单一的原因引起的，而是由性格、阅历等多种缺欠造成的；问题对工作的影响，可能目前不严重，却有恶性的潜在影响，如对企业文化和团队建设的破坏；或者问题对工作的影响尽管较大，但是可以通过其他外界条件的调整而得以基本消除。所以，在处理问题之前，是要结合具体员工情况和工作，作全面细致的分析。