就拿我们接触的最多的分销商来举例。每年我们都会更新我们的Qualified supplier list (合格供应商)，供应商合格的筛选条件包括公司信用，产品质量，售后服务等，主要是和产品质量有关的各项指标进行综合评定以后得出的列表。（注意：和价格并没有多大关系，当然你不能是有名的黑店），通常大的供应商都会毫无意外的入围。这个列表是完全由Global Procure department（全球采购部门）决定的。所以各位做贸易的可以注意了，从第一次和对方做生意开始，你就应该确保自己能在Qualified supplier list当中，一旦你进入系统，会分配给你一个supplier code （供应商代号），就算只做一次生意，难免下一次就算是换了全球采购经理，也有找到你的时候。如果你不在这个名单里，可能就证明人家就是想和你做一次买卖，也许是因为需求是一次性的，也许是因为人家在特殊情况下，才找到你（比如正常供应出了问题）。

　　剩下的就是具体怎么抢生意，争取更多供应份额的时候了。
　　因为电子部件的标准化，及量大化。比如我目前手上的3个项目，有3000多个部件需要采购。（全球采购经理也就是sourcing是按照产品类别分比如PCB board类，Memory类，Passive类分别由不同的人管理，后期实施供应链管理，采购员这块是按照客户来分，具体有哪些，就不方便透露了）.每半年公司的全球采购经理就会统一向所有的供应商，询价一次，有系统对接的，就通过系统发送，没有的通过邮件发送，也就是向所有全球合格供应商征求最低价格。这种过程通常是一次性的，通常来说不会说左右和你讨价还价，因为所有的供应商都会报出他们最可能的在保证利润前提下，在各自价格体系下的最好价格（所以大家不要以为我多报一点多给自己一点余地，我的理解如果是定制产品会很不一样）。也就是说只要你价格最低你就最有可能拿到订单，通常我们会说把这个part XYZ 100% awarded to supplier A (好像可以翻译成部件XYZ分配给供应商A提供）。在这个里面的监督机制就在于，所有的询价的电子文本，邮件等都必须在系统里记录在案, 你为什么会把这个部件分配给A提供，是必须有据可依的，在企业作审计的时候是可以看得到你得整个工作流程的）。当然这和电子部件的标准化是有密不可分的关系的。我们也有custom made的部件（定制部件），但是不多，以后我也会谈到。大家注意所有的过程都是在合格供应商之间的竞争，也就是说已经保证对方提供产品质量下的竞争。而不是无序的，看谁家价格低就买谁家产品的恶性竞争。我觉得这点对很多民营企业是个很好的借鉴，如果单纯讲究最低价格，不仅会对产品质量的风险不可控，而且会带来因为恶意价格竞争而产生的社会效应，比如生产厂家依靠无限度的压榨工人，恶劣的生产环境等。

　　等等继续码，工作也要继续呢。
　　日期：2009-11-15　09:28:04
　　11) 可恶的供应商系列一。
　　昨天老板过来，因为同事有一个部件，供应商没有办法按期交货，已经导致生产线马上line down(停产)。因为我们每周都有系统发出的邮件要供应商每周确认一次Open PO （Open purchasing order）也就是目前的订单当中，每一期交货的时间的确认，如果有由逾期交货的，一定要在回复确认中，明确实际交货时间。哪怕是逾期交货，也一定要让你的客户了解真实情况。对于这个部件，供应商在上周回复说交货没有问题，然而这周却说无货可发。对于任何采购来说这是最糟糕的情况了。对于生产线你就是供应商，但是因为你的上游供应商出了问题，而导致你对客户（生产线）的承诺无法实现。

　　从流程上来看，要求供应商对发货时间每周确认直到收货入库为止（PO line closed），其实就是从流程上避免造成停产。但是如果供应商因为他们的inventory count (库存量盘点)有问题，或者说销售助理在确认的时候，手误，心里想着NO, 结果输入了“Yes”,怎么办呢？
　　我们通常采用的办法有1）启用备用供应商，任何一个合格供应商名单上的成员都可能成为你的备用供应商。如果说awarded supplier (指定供应商)是由Procure manager (采购经理决定)，而实际遇到问题，需要寻求其它供应商的时候，在我所在公司，都是由buyer (采购员)来决定的。如果备用供应商的价格能在标准价格之下（STD price）并不是指定供应商的指定采购价格（STD price通常高于指定采购价格一点），采购员就可以自行行使采购权。在国内很多采购员的角色只是机械的下单，跟单，解决一些类似发货错误，发票错误等问题。无疑是Global Procure manager有灰色收入得重要契机。

　　2）当备用供应商提供的价格高于标准价格，采购员会发出PPR( Premium price request) （高于标准价格采购请求）交由供应链管理经理或者项目经理或者提交客户进行批准（视原因不同，比如因为供应商的原因，是交给供应链管理经理批准；如果因为客户要求提前交货，或者订单在交货周期以内需求忽然增加则由PM 审查以后交客户来批准）。

　　3）如果因为供应商的原因，造成我们不得不在其他供应商处高价购买时，则要求该供应商承担差价成本。比如你购买1000pcs. 标准价格是1块钱一个，指定供应商价格是0.9。如果采购员能够在0.9到1之间购买到产品，采购员可以自行在所有合格供应商中任意选择，因为对于采购员来说，他的最高的优先级别（First priority）是按期交货。如果采购员经过一轮询价，最后只能以1.05的价格从某供应商处购买。我们就会要求原供应商承担（1.05-0.9）*1000=150的成本。

　　4）最糟糕的情况就是原供应商没有办法按期交货（一般如果不是人为错误，都是可以提前发现，别忘记了每周一次确认），采购也没有办法找到替代货源（比如是custom made, 按需指定制造的产品），说实话，唯一能做的就是催货，等货。Escalate to higher level（提交上级处理）是肯定的，如果真地造成生产线停滞，会由Global procure manager和更加高层的领导出面，和他们交涉所涉及的损失。这点和国内一样，间接损失是很难得到赔偿的（不同于汽车行业），但是肯定会影响到作为评价供货公司重要指标之一on-time delivery rate(按时交货率)，当然也会影响到customer satisfaction rate (客户满意率)。考虑到这点，明年作review的时候能不能还交给你生产就不知道了。

　　5）如果是真地造成了很严重的后果，supplier chain manager一般会和Global procure manager一起采取行动（一般少见，通常在第4步的时候就已经给他们很大压力，通常会想尽办法出货）。比如采取remove award (另寻其它供应商)，不仅仅是针对这一个产品，也许会做个原来指定给你供应的30%的产品，都转给其他供应商。 这种情况是谁也不想看到的。如果一个采购员在采购过程中产生的问题，不能够对供应商未来合约产生影响的话，实际上就是采购和sourcing的断层也就是(Supply chain和Procure的分离)。这就是为什么很多国内供应商只讨好Procure manager的原因。对于有的供应商而言，只要处理好和Procure manager的关系，出了问题倒倒浆糊就好。

　　6）当然还有一种情况，比如是众所周知的行业供应出了问题，比如最近的Texas instrument part (德州仪器部件)，是因为整个经济周期导致订单全球增加，厂家无法供货，通常这种情况，要求采购员提前备货，有所准备。
　　日期：2009-11-18　07:38:36
　　13) 为什么要给采购更多权限？培养采购（purchasing）和Sourcing的竞争互助机
　　制。
　　在帖子里很多人都说采购真无聊，相对于sourcing，的确是.采购员更加注重合同的执

　　行，和Logistics management的环节，而sourcing的生活丰富多彩，可以在不同供应
　　商之间游走，就像选美的评委一样，既有实权，又有眼福，美哉！
　　前一段时间，我们公司的一位采购（中国人，准确地说是加籍华人）回国出差，培训
　　那边的新入职的同事。回来以后说了2个感受1) 国内采购太无聊了，工作简直是被老
　　板控制得要死，一分钱的主也做不了，啥都是老板说了算。正如我之前已经提到
　　过，在我们国内的分公司supply chain management和sourcing毫无意外的落入了某一
　　个人的手里。2）对于有国外有经验的采购，回国找工作，应该还是不难的。至少在同
　　一家公司，国内采购员和这边采购员的差距还是蛮大的。
　　这里不得不提到在公司流程控制中，我能深切感受到的采购（purchasing）和
　　Sourcing的竞争互助机制。
　　毫无疑问Sourcing是确保采购成本，购入产品质量的最重要环节，没有全球采购经理

　　在各个犄角旮旯的搜索问路，咱们哪能拿得到最价廉物美的东西呢？但是这样就意味
　　着采购只是一个简单的合同执行者了么？非也！