第三，比较优势是产品成本的综合体现，影响产品成本的因素有很多，包括物流成本、采购成本、动力燃料、工人熟练程度、法律制度软环境等等，劳动力成本只是其中的一个因素。以越南胡志明市的铃中加工区为例，尽管该区的人工成本每月只有100美元左右，但是区内的玩具工厂只能生产毛绒玩具，因为它没有其他种类玩具的配套产业链。
　　第四，中国有13亿人口，市场潜力毋庸置疑。这也是大多数外商投资企业来中国投资建厂的重要目的之一。根据韩国产业技术财团技术政策研究院对天津、沈阳、青岛、上海四地的调查显示，在投资目的上低廉的劳动力成本因素占37.5%，开拓中国市场因素占34.9%，今后当地市场潜力因素占11.2%；在投资考虑原因上国内投资环境恶化占53.6%。那么，为什么我们自己的制造业就不能考虑本土市场的因素呢？人均GDP只有3000多美元的中国，能够成为全球最大的奢侈品市场，还能有什么需求挖掘不出来呢？

　　第五，做过外贸的人都知道，大多数中国中小出口工厂的客户都比较单一，有的甚至专门给一家客户配套生产。这样在市场出现风险的时候，被动程度可想而知。这种被动根本就和所谓的“危机”无关。
　　第六，所谓的“制造业危机”忽视了一个最重要的因素，就是劳动生产率的提高。即使在企业自己不做过分投入的情况下，社会平均劳动生产率的提高也可以在很大程度上弥补劳动力成本上升所带来的影响。理光公司刚落户深圳的时候，中方员工看中了深圳地皮空前的升值潜力，大胆向总部提出多买一些土地储备起来的建议，高层没有接受。理由是：我们是做OA的，不是做房地产的，公司杜绝一切与主业不相干的投机行为。我们回过头来看看A股市场的上市公司，有几家是没有介入房地产行业的？海信和海尔这两家中国家电业的领军企业居然都成为当地房地产市场的大佬。从这个角度讲，中国极度缺乏企业家，更多的是商人。为数不多的马云和朱新礼们，才是未来中国企业的脊梁。

日期：2010-05-05　19:01:31

　　3.3.朗咸平的“非常6＋1”
　　朗咸平教授这两年来对中国的制造业颇多言论，由于他巨大的影响力，他关于“制造业危机”的观点已经成为主流。因此在我提出个人分析建议前，我想对朗咸平教授给“面临危机”的中国制造业开出的“诊断书”和“药方”进行一下分析。因为既然我的观点和主流观点有些格格不入，那我就必须做到“有破有立”。
　　我们首先分析一下朗教授为中国制造业开出的“诊断书”。在郎咸平看来，中国制造业的第一大病症是产业环境恶化，存在五大内忧三大外患。其中，五大内忧是指人民币汇率升值、出口退税率调低、劳动合同法的推出、政府推出的宏观调控政策以及今年开始的税费增长；三大外患指的是中国目前面临的汇率战、贸易战以及成本失控。第二大病症是金融危机导致的产能过剩。
　　我们先来看第一大病症。所谓“五大内忧”中的RMB升值我已经论述了它是个“伪命题”，出口退税率和RMB升值完全一样，相当于汇率的调节器。《劳动合同法》本来是保障劳动者权益的，居然被朗教授说成了“制造业危机”的“罪魁祸首”？后面的两个内忧我没有考证，因此不做评论。再看朗教授所谓的三大外患。汇率战和RMB升值是一个事情；贸易战本来就是国际贸易的常态，根本没有必要把它上升到“战争”的高度；成本失控也是个“伪概念”，除非朗教授能够拿出证据来证明别人卖给中国的东西都专门卖高价。

　　而第二大病症所谓的产能过剩和金融危机之间根本就不存在逻辑关系。因为外需是我们根本无法影响和控制的，当我们把出口作为经济增长动力的时候，就等于是在押宝，愿赌服输。所以，朗教授的“诊断书”的理由，根本就不成立。
　　我们再来看一下朗教授为中国制造业开出的“药方”：郎咸平认为中国制造企业目前唯一能做的就是努力在国内、国际市场上取得定价权，而要取得定价权只有一条路可以走，那就是“6+1”整合之路，直接实现M2C。
　　那么，何为“6+1”整合之路和M2C呢？郎咸平解释说，“6+1”中的“6”是指产品设计、原料采购、仓储运输、订单处理、批发经营、终端零售这6大流程；“1”指的是“制造”这个环节。“6+1”的本质就是从制造环节直接面对客户，即所谓的M2C，M指的是制造，而C指的是终端零售。也就是说企业不能只参与“制造”这一个环节，而是要努力参与“6”中的各个环节。
　　朗教授的这一“6＋1”的“药方”乍一看很有道理，但再一看“狗屁不通”。首先，以内销为主的制造业本身就做了多少年的“6＋1”了，不做也到达不了客户啊。其次，出口制造企业所处的价值链环节就是“加工”二字，出口企业最擅长的也就是加工。现在你要求它从加工环节向前后拓展，等于是让他投资进入它所不擅长的领域去和别人竞争。首先这是以己之短搏人之长。其次“非常6+1”是战略上的重大转变，资源必须重新进行配置，所以能够做到这一点的企业只能是凤毛麟角。何况相当一部分出口制造企业本身就是大品牌的代加工车间，应付加工、查厂验厂等业务都应付不过来，怎么可能放弃目前的订单去搞“6＋1”呢？台湾的电子代加工产业做了多少年才创出几个品牌？即便如此，这些品牌企业现在不仍然同时在做代加工吗？宁波的服装品牌“杉杉”，多年前就开始了加工外包，不但做到了“6＋1”，而且更进一步做起了“非常6＋1”，结果我看到的是我所在城市的“杉杉”专卖店开了关关了开，杉杉股份也由服装生产商摇身一变成为新能源概念股和参股银行概念股。

　　品牌是一种文化，不仅仅是个名字，不是说你接触到了终端客户就能够摇身一变成为品牌。任何一种品牌都首先是成为国内品牌之后才能成为世界品牌，出口制造企业要走“6＋1”的道路就得首先成为国内品牌，恐怕90%的企业放弃出口加工转向国内市场还没等到成为品牌就死翘翘了，更不要说一步登天去国外做非常“6＋1”了。
　　朗教授是财务专家，当年凭借深厚的财务功底仅靠研究公开资料就揭开了德隆、格林科尔等不法企业的“黑幕”，着实让人佩服。并且其关于青岛啤酒、青岛海尔、中信泰富、和记黄埔等企业所进行的基于财务基础的研究，也让人大开眼界。但朗教授近年来的研究领域不仅扩展到了企业管理的方方面面，而且还涉及到文化领域。最为关键的是，他放弃了自己原来用数据说话的逻辑思维。中国有句古话说得好：隔行如隔山。朗教授这种以己之短搏人之长的做法，又何尝不是一种战略上的失误呢？