黛西猛然间抬起头来，看到了站在门外的田东。
　　“小伙子，不好意思！我实在是太忙了，快进来坐！”黛西赶忙把田东请进自己的办公室。
　　“你好，黛西！初次见面，请多多关照！”田东客套地说。
　　“我能有什么好关照？不去抱怨你就是你的造化了！小伙子，看样子你比我还小，你以后就叫我姐吧。”黛西爽朗地笑了。

　　虽然这是田东第一次看见黛西，却被黛西的这句话迅速地拉近了距离，他觉得黛西无比的亲切，有一种非常熟悉的感觉，就像邻居家一起长大的的大姐姐。
　　“我今年27岁，大学毕业四年多了。”田东如实地说。
　　“年轻就是好啊，能够接受新鲜的事物，学习能力也强。不像那个老冯，40岁多的人了，说什么都听不进去。害得我天天打电话盯着他，搞得我像讨债的一样。老冯看见我就躲起来，连我的电话也不想接，现在想想其实挺好玩的。”黛西说完又是哈哈大笑，仿佛在回忆一件非常有趣的事情。其实黛西不说，田东也能够理解：在过去的那几周里组装车间的计划产量完成率那么低，一定会给计划部门造成巨大的压力。而黛西没有向田东抱怨，反而把这个事情说得非常轻松，这样田东忽然间感觉有点内疚感，暗暗下定决心要尽快改善这一局面，来帮助黛西减轻工作上的压力。

　　“黛西，我想问一个问题。我新来乍到，对公司的状况也不是很了解，本来这个问题应该是你来提问，我来回答才对的。”
　　“小伙子，不要那么拘谨。你有什么问题尽管问好了，如果我知道答案的话，我会回答你的。”

　　“我从本部门的报表上看到，我们的计划产量完成率在近期做得很差。从你掌握到的情况来看，组装车间为什么会在这个方面没有达到目标的呢？”
　　“小伙子，这个问题的确应该由生产主管来回答！既然你把前提都说出来了，我就把我所知道的跟你说一下。从我掌握到的情况来看，主要是有四个原因。”
　　田东看到黛西直截了当地回答这个问题，估计她非常熟悉这些情况。他赶忙追问：“你觉得是哪四个原因？”
　　“你知道吗？我们部门在制定生产计划的时候，计算产能是在现有人力正常、物料充足、设备正常运行的情况下，再按照历史的生产效率打折计算的。也就是说，如果没有异常状况的情况下，生产部门是可以很轻松地将计划产量完成率做到100%，甚至超过100%。而按照我们飞马公司运营战略总体目标的设定，组装生产车间的计划产量完成率目标为99%。也就是说，这个目标是一个‘白菜价’。”

　　“那为什么我们部门之前还完成得这么差呢？”
　　“我觉得主要有四个原因：第一，设备由于得不到合理的保养，故障频发，影响了生产效率；第二，员工的管理不到位、士气低落、人心涣散，相应的员工业绩考核也做得不到位，造成了整个部门的员工都不关心本部门的关键绩效指标的达成情况；第三，物料浪费严重，人为原因造成的物料报废较多。往往仓库发足工单物料，生产部门却经常出现物料不够的情况。如果仓库有足够的物料及时补发，还可能不影响到生产效率。一旦仓库缺料，生产线员工就只能在自己的工位上待料窝工了；第四，相关的责任人责任心不足，处理异常问题时总是拖拖拉拉。往往一些小问题会演变成大问题，不急的工单最后都变成了紧急工单。”

　　黛西思路清晰，说话有条有理，让田东一下子就抓住了问题的重点。田东非常高兴地说: “黛西，我总算是找对人了。”
　　“连我这个没有直接管理组装车间的人都知道了，他怎么可能不清楚呢？”黛西笑着说。
　　“如果他已经知道了造成计划产量完成率不达标的主要原因了，为什么不采取行动扭转这个局面？”
　　“每个人的想法是不一样的，也许他压根就不指望自己可以做好这份工作吧？我不是他，我不能猜他在想什么。但是有一点我是知道的，就是他根本就没有管理好他的下属，整个部门好像一盘散沙一样；失去了团队的力量，靠一个人单打独斗地把这么大的一个部门运行好，他就算是神仙也会很累。”
　　“但是，从我和这些领班的沟通当中可以看得出来，他们其实是非常爱戴冯主管的。”
　　“我跟老冯、他的下属们接触得比较多。据我的观察，你说的‘爱戴’可能只是生活上的关心和支持，但不是工作上的，这两者有着本质上的区别。老冯和他的下属们根本没有形成工作上的团队关系，下属们没有发挥好作用，只是由老冯一个人在硬扛。”
　　“怎么会是这样的？我有点不明白了。在中国人的心目中，生活跟工作其实是很难区分开来的。”
　　“哈哈，你不要忘了，我是搞计算机出身的，我对数据的归类非常在行。好吧，小伙子，可能你门看问题的角度跟我的是不一样的。让我先来问你一个问题：当你的一位下属跑过来找你，跟你说他现在在工作中遇到了一些问题，现在来请示你如何做，这个时候你会怎么样回答这位下属的？”
　　“我会要求他先把问题描述一下，然后指导他分析一下事情的来龙去脉，最后与他一起找出解决问题的方案。”
　　黛西听了田东的回答点了点头，看样子对这个答案非常满意：“你为什么不帮他一起分析问题，然后直接提供一个成熟的方案给他呢？”
　　“下属需要有自己的思考，不能什么事情都要等待上级领导的指示。否则的话，他就会一直依赖着上司，这个下属也很难成长起来。”
　　“那么，你觉得应该由谁最后来选择实施的方案？”

　　“必要的时候我会给予一些技术上的指导，但是最终的决定还是让下属自己来做。我觉得应该由下属做决定的事情，一定要让他们学会自己做决定。这样的话，他会为自己的决定负责任，如果他一直不想做决定，其实潜意识里就是不想承担责任。”
　　“我只能说，你跟老冯是两个完完全全不同管理风格的人。小伙子，你的思路非常清晰，判断事情的眼光也很独到。难怪张总一直在我们面前说，你是一个可造之才。”
　　“黛西，你先别急着夸我。你能否跟我详细地讲一下，冯主管在处理这件事情上的不当之处是什么？俗话说‘成功经验大致一样，而失败教训各有不同’。我要以此为鉴，不要掉在同一个坑里。”
　　“好吧，我给你说一下我自己亲眼看到的一个场景。有一次，一位领班跑过来问冯建国说：‘我们生产线出了一个质量问题，冯主管，你看怎么办？’冯建国正忙着手头上的工作，于是对这位领班的请示，他的回答是：‘目前我正在忙着，你等一下。等我忙完了，我再给你答案。’那么这位领班就什么都不做了，等待冯建国给他明确的答案再动手。结果在那一天，其他的三位领班先后找他请示，他们的工作都停下来了，等冯建国有明确的答案再动手。这帮人实质上在逃避思考，他们把在生活上对才冯的‘爱戴’转化成对工作上的依赖。冯建国忙死了，恨不得分身有术。可是他恰恰没有想到，正是自己的这一个不恰当的管理手段，把自己陷入了泥潭。而他的领班们为了让冯建国不会忘记自己请示的问题，经常反复地询问冯主管：‘这个事情考虑的怎么样了？’这样让冯建国更加身心疲惫。时间一长，老冯就开始力不从心了，部门的业绩就越来越差。”