B．如何开展工作是否清楚？这对管理人员来说是一个难题，因为，受个人知识、经验和能力等方面的限制，并不是每样工作都知道怎么去开展的。这就需要在上下级之间建立合适的指导和培养的心理关系。最重要的是个人的努力进取和学习，会让自己找到更多的工作方法，否则，只能“混日子”。当今企业的很多情况是，管理人员的学习能力差，上下级之间的指导和培养关系又差，所以，这方面的漏洞很大。有些以为把管理人员送出去培训，就可以减小这个漏洞，事实上，很多培训只能起观念引导作用，真正需要改善的是管理人员的学习力、工作思考力、上下级之间的关系。

　　C．工作结果是否受到明确和合理的评价？每个管理人员都在乎自己的工作结果，特别是上级和老板是否有肯定？现实情况是，很多企业在这项工作上做得很薄弱。采用最多的方法是：通过月度绩效考核来作评价，而大部分的考核作用都很小。如果能够做到，每个管理人员每天的工作都有一个合适评价，那么，其工作积极性就会持续。
　　2．对于高、中、基层管理人员而言，其关心的员工积极性，一般就是自己属下员工的积极性。那么，这里会涉及到其权限的大小。如果管理人对自己属下有绝对的权限，那就类似“老板”，否则，属下的积极性还会受到老板和企业文化的影响。现实中，大多数管理人员只有部分权限，而且权限还不大。所以，这是很多管理人员为什么不把员工积极性当成自己责任的重要原因。根据我长期的观察，这种授权不足的情况，本身不是阻碍员工积极性发挥的障碍。员工积极性是否能发挥好，还是和第1点中的A、B、C有关。

　　通过以上两个假设性的例子分析，我们看到，在一个企业里面，影响员工积极性的因素错综复杂，但其原理是一样的，都可以归纳成三个问题是否清晰：
　　1.做什么？（要让员工自己说很清楚）
　　2.怎么做？（要不断让员工有好的创新方法）
　　3.做得怎么样？（要经常性让员工知晓）
　　管理是一项综合性的脑力劳动，越是高级的管理职位，越是需要有更多的知识、经验、素质和能力。不是谁都有资格做总经理、做经理、做班组长的！企业要深思这个问题。

日期：2010-10-06　10:40:35

　　老板并不是员工的“天花板”！
　　有很多从事企业管理研究的专家，以及从事企业管理实践的员工，都不约而同地认为，老板是企业的“天花板”，认为老板的思维高度决定了企业的高度，也决定了员工的发展高度。曾经我也一度这样认同，但是，今天却不再这样认为。
　　首先，我们再来看看，现在中国企业大多数的管理问题到底根源在哪里？我今天这样认为：企业管理者和被管理者之间没有建立起有效的管理与被管理的关系（包括工作计划、工作报告和工作检查等），仅仅赋予了一些管理职务，却并不很强调上下级之间的工作责任关系，这是导致一系列问题的根源。那么，这个根源是谁导致的？是老板吗？肯定不全是，有一部分一定是管理者自身所导致！老板也是个普通人呀，也只是个级别相对高一些的管理者而已。所以，作为管理者，自己应该要自测一下是否合格？

　　下面，给出一个很简单的自测方法。
　　管理者合格性自测：
　　一、管人：设法让被管的人都能够“听话”，都能够做出合格的业绩，都能够获得成长。（共50分）
　　1.清楚哪些人归自己管。（10分）
　　2.清楚凭什么去管别人。（10分）

　　3.有管理别人的一套可行办法。（30分）
　　二、管事：设法让被管的事有条有理，业绩不断彰显，持续有创新和突破。（50分）
　　1.清楚哪些事归自己管。（10分）
　　2.清楚为什么要管这些事。（10分）
　　3.有一套管事的好办法。（30分 ）

　　试问一下，您可以得多少分呢？（说明您是几成的合格管理者）

日期：2010-10-19　16:06:22

　　论“目标、过程、结果”
　　几十年前，有一位管理大师叫德鲁克，他总结出了一套管理理论，叫“目标管理法”。道理非常简单：企业设定目标，再通过分解，变成部门目标，部门目标再分解，变成岗位目标，然后就有了个人目标。每个人只要在一定的规则指导之下，完成个人目标，那么，企业的目标就达成了。企业管理的意义，就是确保从制定目标，完成目标的层层分解，制定详实的行动计划，最终去实现目标（或者产生一个与目标相等价的结果）。我们可以把对管理的这种理解，简称为“目标、过程、结果”方法论。

　　对照“目标、过程、结果”方法论，今天的绝大部分企业，管理的问题在哪里呢？似乎比较明显。简单分析如下：
　　1.目标制定问题
　　企业没有明确制定一年或一年以上的目标。或者，有目标但仅仅在老板（或总经理）的头脑里，没有明确地写下来。再或者，在目标制定初期说一下，然后就不再去反复强调。诸如此类，都是目标制定有问题。
　　企业有了目标，但是，没有把大目标分解成子目标，也没有把子目标分解成若干时间段的分目标，不去制定达成分目标的具体行动计划，那么，这也违背了“目标管理法”的基本规律。从这个角度看，企业的目标就是空洞的理想，当然实现不了。
　　2.目标检查问题

　　虽说“条条大路通目标”，企业实现目标的过程是无法预知的，但原理却是相似的。企业的大目标是由若干个人的子目标来支撑的，像金字塔一样层层向下分解。
　　假如一个大目标分解成了M个子目标，每个子目标平均分成N个分目标，那么，需要对X（M乘以N）个分目标进行逐一检查。一般说来，制定大目标的时候，大家除了信心之外，无法预知过程如何。但是，却可以通过对X的逐一检查来确保大目标的实现。
　　比如说，在一个中型企业，一个年度目标的分解结果是：M=60，N=50，那么，总共需要检查的数量为300个，对这300个分目标的检查就是企业全体管理人员的年度核心任务。从这个角度看，假如企业没有重视这300个检查，那么企业目标的实现，就存在着太多的不确定性。
　　3.检查方法和人员配置问题
　　把企业大目标分解成部门目标，并且选择合适的人来承担这个部门目标的达成，这是总经理的任务。同样，部门经理需要完成的任务是，把部门目标分解成个人目标，并通过合适的方法督促个人目标的实现。个人需要把自己的年度目标分解成月度目标，再分解成周目标。个人周目标能否实现，需要采取适当的工具（比如“周计划、日结果”）来自我监督完成。常常，由于企业缺乏很清楚的目标逐级监督机制和工具，所以，整体工作就显得无序和混乱，这还并不是光看表面就能够发现的。

　　人员的配置是既简单又复杂的事情。说简单，是因为选择一个人，只需要一定的知识和经验，能够听从上级的工作安排，就可以达成目标。说复杂，是因为假如选择了一个知识经验丰富、头脑也较灵活的人才，但由于缺乏上级的工作安排和指导，缺乏目标管理的理念灌输，很快地，这样的人才会在大环境里“随遇而安”、“无所适从”地混日子。要不，就是“翅膀硬了就飞走了”。假如选择了一个本身知识能力不足的人才，那结果将更糟糕。从这个角度看，企业整体目标管理系统是否明晰，将决定了企业目标能否实现。

　　做企业都会有一个结果，一个企业今天的结果，取决于去年的今天，它设定了什么样的目标、又是如何控制目标的实现过程的。同样，企业今天准备设定什么目标，并且打算用什么样的方式去控制这个目标的实现，将决定明年的今天企业的结果。假如企业对今天的结果并不满意，而假如时间又可以倒流一年。试问，企业还打算用同样的方法来管理吗？企业管理者能够想清楚这个问题，对于今天开始的“亡羊补牢”就是巨大的促进。因为，明年的今天，还是会发生时间能否倒流的假设。我们常常用回顾过去、展望未来去扩展思路，寻找光明的出路。事实上，我们完全有能力通过认真总结过去的一年，对未来一年后的结果作预期的想像，并通过“目标、过程、结果”方法论去控制最终结果的状态，这才是真正的把握未来。