1、相信绝大部分企业的组织结构本质上都是不明确的，虽然大部分企业都自认为是明确的。在职务的任免、权力的分配方面都或多或少地存在着自欺欺人的情形。企业自身认识到这种缺陷，并且有意愿去改善它，就已经改善了此问题的一半。举例说明，在中小企业里想任命一位生产经理，不妨这样授权：A.先和被任命者面谈，明确告知其责、权和利，并且要听到对方的正面表态。B.按日常规范作人事公告，然后召集他管辖范围内成员开会宣布，哪些职责以后将由其全权负责，哪些职责副总经理仍然会过问，说明一下基本的指挥和报告流程，等等。C.发现有明显缺陷并且希望收回部分权力时，同样要召集他管辖范围内成员开会宣布，而不是“偷偷”地参与插手。一旦权力收回较多时，则需要人事公告，调整职位名称（比如改成生产副经理、生产经理助理等）。实际运营中也应当保持指挥和报告的正确流程，这才是清晰的授权和收权理念，是一种清晰的用人方式。这对于发挥生产经理的作用，以及与副总经理的工作配合等等，具有深远的意义。类似这样的任免用人，就是一种高超的管理心智在控制。

　　2、岗位职责是在职务任命下的一个延伸。我发现大部分企业的职位说明书即使有也是空洞的，没有发挥出应有的作用。职位说明书的真正作用是：让担任该职位的员工清楚了解工作思路、要求和目标等，以便履行好职责。很多管理岗位的员工日常行为与职位说明书描述差异较大，造成工作混乱，职责履行不到位，管理层缺乏工作条理性。上一级的管理者也常常不会对照职位说明书去检查和指导下级的日常工作。人力资源部也极少定期修改职位说明书，以便对管理者的工作有导向作用。改善的方法，就是在职务任命时，把职位说明书告诉其本人，或者在试用一段时间后，由人力资源部主导，管理者本人配合，拟定出职位说明书，并依此确定权力和利益。后者应该比较多，因为企业都是在发展中逐步管理规范起来的。这里的关键点是，人力资源部必须要持续地对职位说明书做修改，至少要在一个考核周期内进行一次修改。实际上这就是企业管理最基础的工作：分工，做到“事事有人管”而已。

　　(以下暂略）

日期：2009-05-30　14:20:41

　　当代中国企业成功管理简明方案
　　一、前序
　　中国改革开放三十年，从计划经济时代转型到市场经济时代，经济体制多元化，民营企业快速发展，传统的社会文化和意识形态，不断受到西方发达资本主义国家文化与经济的冲击和影响，形成了一个具有中国特色的社会大环境。在这样一个复杂的社会环境下，中国的民营企业应当如何进行管理和发展，还没有一套系统性的管理理论。对于先进的西方管理理论和“中国式管理”理论，虽然各有各的道理，但是，仔细研究不难发现，这些理论不是过于专业和复杂，就是不够精辟和简明。相对当代中国企业的实际情况，这些理论的实践性和实用性是不够的。正像管理大师彼得德鲁克所言：“管理是一种实践”，笔者经过近二十年的实践、学习、观察、分析、思考和总结，吸收了许多较为成功企业的管理精华，归纳出一套《当代中国企业成功管理简明方案》。

　　二、企业管理效果的四个档次
　　谈企业管理的成功就要先描绘一个愿景，就是企业希望达到何种理想的管理境界，以此来引导企业寻找最简捷的办法向愿景靠拢，这就是逆向思维模式。如果依照企业管理效果来区分，也许可以分为下面四个档次。
　　一流企业：企业总是像一台自动化程度很高的机器一样运行，在稳定中创新和发展。无论是从表象看还是深入内部了解情况，都让人感觉其充满活力。员工普遍有良好的工作心态，视工作为人生的需要，同事之间相互尊重，对组织有很强的归属感，等等。最大的特点是，管理者们都爱学习，互相协作，以求共同的进步。
　　二流企业：企业各种管理制度已经齐全和规范，员工基本都可以履行好职责。不过，在创新和发展方面有些不足，从细节看还有不少漏洞。员工自动和自发的工作心态、团队协作性等还需持续地给予激励，企业文化的影响力尚需要提升。
　　三流企业：企业还处于制度的建设之中，有些制度还停留在“纸上制度”（执行力差）。岗位和人员看似都基本到位，但需要组织结构再设计和战略管理规划。企业的进退关键要看老板或总经理是否具有正确的管理理念，以及追求卓越的信念和激情。

　　末流企业：这类企业还处在生存阶段，还没有形成稳定的管理模式。有的企业虽发展多年仍然危机重重，企业管理意识淡薄，不注重基础管理建设。这类企业最大的特点是，从上到下各级管理者“同心度”差，人心涣散。
　　三、如何从三流企业上升到二流企业
　　管理水平达到二流以上的企业，已经形成了独特的企业文化和管理模式，能够迅速地应对市场的风险，所以能经营得更强、更久。正像前世界首富比尔盖茨所言：如果我的公司在一夜之间被大火烧光了，只要我能挑选100个员工，就可以很快重建一个同样的公司。这是世界一流企业老板才具备的自信。
　　目前达到二流的企业比例还很少，主要原因有三点，第一，企业老板对企业的使命和企业价值观不是非常明确，也没有很好地把它融入企业文化和战略管理之中。第二，当前中国企业里员工普遍性存在思想观念上的问题。比如：凡事不能持续认真对待；缺乏追求卓越的强烈信念；自己不能够坚持遵守制度，但希望别人遵守制度；个人价值观、人生观和世界观等精神理念狭隘或病态。第三，没有优秀的管理体系可借鉴，企业自己去摸索和借助一些管理培训，和企业刚起步时一样，仍然是“摸着石头过河”。那么，如何从三流企业上升到二流企业？答案很简单：制定一个清晰的战略，导入科学和简明的管理方案，坚持“不动摇、不懈怠、不折腾”，大约1至2年时间就可以实现从量变到质变。下面就这个答案，作一个演绎分析。

　　1．对一个三流企业的管理人员而言，上班跨进企业大门以后，对每天要做哪些工作？头脑里是模模糊糊的，也就是没有一个清楚的当日工作计划，天天都是“当一天和尚撞一天钟”。等待领导的安排和指挥、想到或碰到什么事就去处理一下、做到什么程度就什么程度，因为没有预定标准也不会被检查。没事时就观望别人在做什么、想办法掺和进去体现自己的存在价值、无目的地闲聊……。总之，一天的工作没有管理的条理性，也没有进取的思考性，反正到时间就吃饭、下班，这是一个普遍性现象。那么，二流企业的管理人员是怎样的呢？各人每天都有一个日工作计划，要处理哪些事、解决哪几个问题、和哪几个人商谈些什么事、要准备哪几个会议、及时总结一天的工作进程与月工作计划之间的差距，等等。总之，工作计划贯穿在每个人每天的工作当中，他们会管理自己的时间，自觉按自己的职责行事。这种工作观念和方法上的差异，光看表象是发现不了的，正像一幢楼房柱子是不是很坚固、里面的钢筋够不够粗，从外表是看不出的。管理人员之间这个微妙而又惊人的差异造就了三流企业和二流企业之间的根本差距！

　　2．二流企业管理人员的工作态度和方法是经过教导或相互之间影响而形成的。企业中最具影响力的人物是老板或总经理，其次是企业专门的培训机构或委外培训的积累。二流企业管理人员与三流企业相比，有一个绝然不同的地方，即都有一个明确的工作目标，它是从企业总体目标详尽分解出来的。然后，由他（她）们自己制订每天的工作计划，并由工作上级对其计划进行指导、督促、检查和考核，激励各人达成自己的计划或超出预定的目标。每个人的工作计划通过横向和纵向衔接起来，就组成了整个企业的目标管理系统，它确保了企业整体有序和高效地运行。这个系统能否健全，根本上取决于企业的总经理和人力资源经理。如果他（她）们头脑里没有这个概念，对目标管理的意识和信念不强，感应不到各人的工作状态和内容，不给下属管理人员以独立思考和决策的权限，没有建立起有效的工作系统，没有逐级对下属的工作成果进行检查、评估和汇总，企业的进步是很有限的（其道理就像一个经常不认真做作业、课后不复习的学生，要考出优良成绩是不太可能的），企业总体目标的达成就永远是个梦想。三流企业管理人员的工作观念和习惯非短期内形成，因而要改变也非一朝一日之事。根据一般人的心理特点和笔者的亲身实践体验，大约经两年时间的有计划训练和指导才会真正“洗新革面”。