计划的本质意义在哪里？多年的实践观察，我发现，大多数人、每天的思维并不是时刻清晰的，事情一多就忘了，就忘了自己现在是在做哪一个层面的、哪一件事。所以，需要对照原先的计划，让自己的思维回过神来，不至于迷失大方向。有句土话叫“看戏看的卖甘蔗”，就是说明了这个意思。搞企业初期，本来想得好好的，不知怎的，每天离当初的设想越来越远，到了无法收拾的程度，这叫失之毫厘，差之千里。

　　计划是不是一定要写到纸上呢？那倒不一定，要看你这个计划是否要给别人看，如果自己记得住，在脑袋里当然也是计划。但是上面我说过，在企业里，计划是一个从上至下一个分解的综合体，所以，大家都放在脑袋里，问题就来了，成了各有各的“小算盘”。所以，计划还是要从CEO开始，让下级逐个写下来，并不时进行修正。
　　CEO的年度工作计划中有哪些内容应该让下面管理层清楚呢？我觉得至少应包括这些东西：1、上一年公司的营业情况，今年的营业目标。2、上一年各部门计划完成情况，对今年各部门计划的要求。3、公司今年的重点管理目标（不要超过三点）。
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日期：2008-10-18　10:09:42

　　为什么中国企业平均寿命不过3年，而日本企业却是30年，美国企业20年？总经理们想过下面八个问题吗？想过如何最简捷和有效地改善它们吗？
　　1.组织结构不明确。表现为管理职位空洞，员工的理解和认识有偏差，组织中权力失衡，组织管理层在意识形态上对权力有明争暗斗的倾向。
　　2.岗位职责不明确。表现为各岗位没有清晰的说明书，或者书面的描述与实际的运作差异较大。组织中较多的事情都是临时指挥，使整体秩序混乱、工作推诿。
　　3.企业价值观模糊，并且缺乏企业目标和企业使命。表现为员工打工心态浓重，管理层不了解企业发展目标和使命。管理层的团队凝聚力较差。
　　4.企业缺乏发展战略和计划。表现为管理层不清楚企业发展战略是什么，没有制定年度工作计划。管理者的工作月计划、周计划、日计划都没有，或者只是空洞的纸面理想。
　　5.企业制度和流程的执行力差。表现为各项制度和流程常常停留在书面形式，即使不断地要求，各个环节都在打折扣，整体执行力较差。
　　6.员工积极性不高。表现为员工以打工挣钱为主要理念，工作缺乏热情，斤斤计较，离“为自己而工作”的理想境界相差甚远。

　　7.企业内部沟通障碍多，内耗大。表现为同事之间谈论工作缺乏正直、诚恳的态度，相互之间合作性差，常常推卸责任，个人利益至上，等等。
　　8.管理层整体管理水平不高。表现为管理者技巧缺乏，管理者与被管理者之间矛盾重重，工作不能顺利开展，企业整体运营效率低、成本高、绩效差。
　　很想为企业的老总们上上课啊。

日期：2008-10-21　15:13:58

　　理性管理
　　管理就是让他人做事的艺术，而且被管理者应该是心甘情愿地做事。通过管理者和被管理者的共同努力，把事情做到圆满，才算是成功的管理。常常听一些管理者说“人才难觅”，本质上说，是为自身管理水平不够而找的一个借口。管理水平不够，当然看不到人才，发现不了他人的才能，更不能激发他人的才能为己所用。这个社会人才济济，却缺少会使用人才的智才。

　　企业管理的根本目的，就是凝聚管理层的全部力量、乃至全体员工的力量，达成企业目标的一个过程。当代企业内部管理方面的问题，根本上就是在组建和培养管理团队时，策略和方法上的缺陷所致。以下就问题归纳、根源分析、解决思路和改善技巧等做一个阐述。
　　一、企业内部管理的八个问题
　　1、组织结构本质上的不明确。表现为管理职位空洞，授职不授权，授权和收权缺乏艺术，组织中权力失衡，指挥和报告的流程混乱。
　　2、岗位职责本质上的不明确。表现为没有清晰的岗位说明书，或者书面的描述与实际的运作差异较大。管理层工作缺乏层次和条理，管理层纵向和横向工作衔接不严谨，整体管理存在“死角”。
　　3、企业价值观模糊，并且缺乏企业目标和企业使命。表现为员工打工心态浓重，管理层缺乏来自心底的工作激情，管理层在工作中缺乏职业精神。

　　4、企业缺乏发展战略和计划。表现为管理层不清楚企业发展战略是什么，企业没有年度目标和计划。管理者的工作月计划、周计划、日计划都没有，或者只是空洞的书面口号。
　　5、企业制度和流程的执行力差。表现为管理制度和工作流程常常书面很完善，实际执行不到位。即使不断地要求，并加以奖罚措施，仍然不能形成一种共性的工作习惯，整体执行力一般只有50%。
　　6、员工积极性不高。表现为员工以打工挣钱为根本理念，工作缺乏热情，斤斤计较，缺乏“以企业为荣、与企业共赢”的观念。
　　7、企业内部沟通障碍多，内耗大。表现为同事之间谈论工作缺乏正直、诚恳的态度，相互之间合作性差，常常推卸责任，个人利益至上，等等。
　　8、管理层整体管理水平不高。表现为管理者缺乏管理艺术，管理者与被管理者之间矛盾重重，表面和气，心存怨气，管理工作成效低。
　　二、企业管理问题的根源
　　中国企业平均寿命不超过3年，能够经营满10年的比例很少。而日本企业平均寿命30年，美国企业为20年。很多企业虽然生存了下来，但深层的内部管理问题始终存在，属于“带病运营”，影响企业的经济效益和健康发展。
　　企业管理的问题可以分为外部问题和内部问题，外部问题主要是环境、市场和政策等等，内部问题主要是上面八个方面。企业管理的内部问题如果基本上改善或解决了，则外部问题就容易面对，也有实力应对。所以，在清楚外部问题的同时，重要的是有目的和有计划地改善内部问题。

　　企业内部管理问题的根源，在于从企业创立开始，缺乏一个长远的规划，急功近利，战略缺失，高层管理者管理心智不高和管理心态失衡。在此种企业精神导向下，学再多的管理知识，也是“治标不治本”。因此说，企业所有者（老板）或企业经营者（CEO）思想的高度，决定了企业的高度（企业最终的价值），也决定了企业的长度（企业的寿命）。

　　三、解决企业管理问题的思路
　　企业内部管理问题非一朝一日形成，要解决也必定需要一个过程，且必须作彻底分析和真实面对，才能做到“治本”。可以考虑以下两条思路。
　　1、建立企业战略和企业文化导向功能，并且要贯彻到中层，这是管理层工作目标和工作激情的精神支柱。
　　2、改善企业高层的管理心智和管理心态。可以聘请管理顾问师或请管理顾问公司咨询服务。
　　总之，企业管理问题从形式上看是管理没有标准，或者说标准不合理，就是通常说的“人治”。当代中国人从小缺乏素质教育，到企业后，员工行为千姿百态，群体思想难于统一。因此，从“人治”向“文治”（非“法治”）过渡是一个大趋势。

　　四、若干改善技巧